04.03.2020
Itseohjautuvuus ei ole itsetarkoitus
Olen seurannut läheltä start-up-yrittäjäkaverieni matkaa kohti uupumusta ja vapaaehtoistyön työkuorman alle hautautuneita ihmisiä. Olen todistanut, kuinka unelmatyöpaikkaansa päässeet ystäväni eivät ole soljuneet organisaatioihin ja tiimeihin, joissa odotetaan suurempaa itseohjautuvuutta kuin mihin he ovat tottuneet ja mitä he kaipaavat.
Olen jutellut kavereideni kanssa, jotka ovat olleet perustamassa mediassa usein esille nostettavia esimerkkejä itseohjautuvista organisaatioista. Olen vaihtanut ajatuksia konsulttituttavieni kanssa, jotka ovat toteuttaneet muutosprojekteja lukuisiin organisaatioihin.
Vastikään hain näkökulmaa itseohjautuviin organisaatioihin lukaisemalla Miia Savaspuron (2019) kirjan “Itseohjautuvuus tuli työpaikoille, mutta kukaan ei kertonut, miten sellainen ollaan”.
Sanomani on: organisaatioiden ja tiimien itseohjautuvuus ei ole kaikkien pelastus, itsetarkoitus ja menestyksen elinehto ja tae. Kuten Jari Hakanen toteaa, se on järkevää vain, jos se palvelee organisaation päämäärää.
Itseohjautuvuus ja sen tasot
Itseohjautuvuudella tarkoitetaan kykyä johtaa itse itseään. Klassikkoteos Reinventing Organization määrittelee itseohjautuvuuden ihmisten mahdollisuutena vaikuttaa aidosti omaan työhönsä. Frank Martelan mukaan itseohjautuvuudessa ihmiseen ja hänen haluunsa ja kykyynsä tehdä työnsä hyvin luotetaan. Tällöin kontrollointia ei tarvita, vaan työntekijöillä on vapaus tehdä itse isojakin päätöksiä.
Kun puhutaan itseohjautuvuudesta, on hyvä täsmentää, puhutaanko yksilön vai tiimien itseohjautuvuudesta. Yksilön itseohjautuvuuden yhteydessä puhutaan usein sisäisestä motivoitumisesta ja toimimisesta työssään innostuneesti ja vastuuta ottaen. Tiimin itseohjautuvuus nojaa suhteellisen itsenäiseen projekteista ja niiden toimintatavoista päättämiseen. Tiimeillä on reunaehdot, joiden rajoissa päätöksiä voidaan tehdä.
Teal-organisaatioissa itseohjautuvuus tapahtuu koko organisaation tasolla. Siinä koko yhteisö on määritellyt mallit päätöksenteolle ja konfliktinratkaisulle, mikä mahdollistaa toiminnan ilman esimiesten kontrollointia. Päätökset voidaan tehdä nopeammin ja tuottavuus paranee.
Kuusi syytä, miksi itseohjautuvuus ei toimi
Lauri Pietinalho nostaa esille väitöskirjassaan kuusi syytä, miksi kaikki organisaatiot eivät pyri itseohjautuvuuteen tai miksi ne epäonnistuvat itseohjautuvuuden toteuttamisessa. Syyt ovat:
1) Muutos jää kesken.
Ihmisiltä voidaan poistaa esimies, mutta heitä ei välttämättä kouluteta tekemään päätöksiä.
2) Hierarkia luo turvaa.
Olemme tottuneet hierarkiaan. Se on meille tuttua ja turvallista.
3) Kyttäyskulttuuri.
Jos valta- ja vastuukysymykset ovat määrittelemättä, aina joku täyttää valtatyhjiön.
4) Tyhmät riskit ja leväperäisyys.
Toiset ottavat liian isoja riskejä ja toiset eivät saa mitään aikaiseksi.
5) Mitä isompi porukka, sitä vaikeampaa.
Mitä isomman porukan käytännön tekemisen tulee osua yksiin, sitä haastavampaa on toteuttaa itseohjautuvuutta.
6) Tarkoitus hukassa.
Jos työntekijät eivät jaa yhteistä päämäärää, ei yhteistyöhön ja luottamukseen perustuva organisoitumismalli toimi.
Hanna Poskiparran ja Tuuli Virannan kyselytutkimus (2018) osoittaa, että itseohjautuvat organisaatiot tarvitsevat entistä enemmän johtamista, kun halutaan, että henkilöstö johtaa itse itseään. Itseohjautuvien organisaatioiden johtamisessa korostuu alaisten syvällinen tuntemus, sillä johtamisen oletetaan olevan yksilöllistä.
Itseohjautuvuuteen kasvetaan – ja esimiesten tuki on tärkeää
Työntekijältä vaaditaan hyvää itsetuntemusta ja -luottamusta, aloitekykyä ja toimeentarttumista, kykyä kantaa vastuuta, tehdä itsenäisiä päätöksiä, priorisoida ja fokusoida. Oppiläksynä itseohjautuvuudelle rakennetut organisaatiot voivat kärsiä työntekijöiden uupumuksesta, tehottomuudesta ja stressistä, tulehtuneesta ilmapiiristä ja vapaamatkustajaongelmista.
Itseohjautuvuus on vaativa laji, joka ruokkii suorituskeskeisyyttä ja vaatii epävarmuuden sietämistä. Se ei ole monille synnyinlahja, vaan sitä harjoitellaan, siihen kasvetaan ja siinä kehitytään - ja siihen tarvitaan esimiesten tukea.
Miten tukea itseohjautuvuutta
Savaspuro kysyy aiheellisesti, miten itseohjautuvuutta voidaan tukea. Hän antaa kirjassaan 10+5 peukalosääntöä, joista nostan tähän yhden, mielestäni tärkeimmän.
Vie ihmiset johdon agendalle.
Kun ihmiset, heidän toimintakykynsä, hyvinvointinsa ja motivoitumisensa – itseohjautuvuuden tukeminen – ovat johdon agendalla, ei voida mennä kovin vikaan.
Lopuksi
Vaikka itseohjautuvuus ei ole toimiva ratkaisu monille organisaatioille, yksilöiden itseohjautuvuus – kyky johtaa itse itseään – on arvokasta kaikille organisaatioille. Aikaansaamisen ja loppuunsaattamisen taidot ja kyky hallita energiaa, aikaa ja stressiä luovat hyvinvointia niin yksilölle itselleen kuin yhteisöille, joissa hän toimii. Sen takia lukuisat organisaatiot ovat heränneet panostamaan johtajiensa ja henkilöstönsä itsensä johtamisen taitoihin.
Asiasanat: itsensä johtaminen, itseohjautuva yksilö, itseohjautuva tiimi, itseohjautuva organisaatio, itseohjautuvuus
Aino-Mari Kiianmies
Tämä blogikirjoitus on osa kolmen blogitekstin sarjaa, jossa fiksun johtamisen väitöstutkija ja puolestapuhuja Aino-Mari Kiianmies (ainomari.com) nostaa esille ajankohtaisia johtamiseen liittyviä teemoja. Aino-Marin intohimona on auttaa yksilöitä, tiimejä ja organisaatioita kohti tietoista johtamista ja energistä tekemisen kulttuuria. Hänen asiakkaitaan ovat olleet vuosien varrella niin pörssiyritysten johtajat, pienet ja isot organisaatiot kuin merkittävät julkissektorin toimijat.
Lähteet:
Martela, Frank. Itseohjautuvuus - mistä siinä pohjimmiltaan on kyse? Filosofian Akatemia, Blogikirjoitus 15.5.2017. URL: > https://filosofianakatemia.fi/blogi/itseohjautuvuus-mista-siina-pohshyjimmiltaan-on-kyse/ <
Poskiparta, Hanna & Viranta, Tuuli. Ytimessä - Esimies itsensä johtamisen mahdollistajana. Novetos, 2018. URL: > https://www.novetos.fi/wp-content/uploads/2018/11/YtimessaRaportti2018.pdf <
Savaspuro, Miia. Itseohjautuvuus tuli työpaikoille, mutta kukaan ei kertonut, miten sellainen ollaan. Alma Talent, 2019.