22.11.2017
Pelokkaasti johtaminen
Pelolla johtaminen on tuttua, mutta moniko esimies tunnustaa edustavansa pelokkaasti johtamisen koulukuntaa?
Pelon tunne on usein aiheetonta. Aivojen tarkoitus on pitää meidät hengissä. Niinpä aivot ovat herkkiä vaaroille. Tämän aivojen vaaraherkkyyden takia olemme lajina edelleen olemassa ja sinä hengissä. Joskus kuitenkin vaaroille virittyneiden aivojen tulkinta tilanteesta on liioittelua: ahdistumme ja pelkäämme, vaikkei todellista uhkaa ole. Jopa pelkkä erimielisyys ryhmän keskellä voi ahdistaa.
Primitiivireaktiossa emme enää arvioi, onko tilanne oikeasti vaarallinen vai ei, vaan olemme luovuttaneet käyttäytymisemme ohjauksen liskoaivoillemme. Monien esimiesten kohdalla stressaavan tilanteen ahdistus kanavoituu pelon tunteeksi, jota esimies pyrkii helpottamaan pakenemalla. Hän ei kuitenkaan juokse karkuun, vaikka mieli tekisi, vaan pakenee sivistyneesti.
Yksi pelokkaasti johtavan esimiehen sivistynyt pakenemissuunta on asiantuntijuus. Tuore esimies, joka on kohonnut esimieheksi asiantuntijuuden kautta, voi ahdistavassa johtamistilanteessa vaistomaisesti valahtaa takaisin itselle turvalliseen asiantuntijan rooliin. Hänen ammatillinen identiteettinsä asiantuntijana on vahva, mutta esimiehenä vasta kasvamassa. Niinpä hän huomaamattaan etsii turvaa sieltä, missä kokee olevansa vahvoilla. Asiantuntijuuteen pakenemisen seurauksena johtaminen kärsii.
Asiantuntija-esimiehen johtamisidentiteetti vahvistuu, kun hän selkeyttää itselleen, millaista johtajuutta työ häneltä edellyttää ja millainen esimies hän voi ja haluaa olla. Tämä itsensä määrittely uudessa työroolissa auttaa aivoja tulkitsemaan vaativia johtamistilanteita uudella ja tarkoituksenmukaisella tavalla. Tärkeää on huomata, ettei alan substanssiosaamisen lisääminen auta johtajuuden vahvistamisessa, vaan itse asiassa se vahvistaakin juuri asiantuntija-identiteettiä.
Johtajuus on enemmän sosiaalinen kuin teknokraattinen ilmiö. Ihmiset kytkeytyvät toisiinsa järjen ja ajattelun lisäksi myös vaistomaisesti ja emotionaalisesti. Näiden primitiivisten ja tunneperäisten kytkentöjen vaikutus näkyy esimerkiksi luottamuksen ja innostuksen määrässä: turvallisessa tilanteessa uskaltaa antaa itsestään enemmän. Rento ja rohkea työote tuottaa paremman tuloksen kuin jännittynyt ja pelokas suhtautuminen työhön ja yhteistyöhön.
Aivojen mielestä ryhmässä on turvallisempaa kuin yksin ryhmän ulkopuolella. Pelokkaasti johtava esimies voi paeta henkisesti ryhmän keskelle. Ahdistavassa johtamistilanteessa hän säätelee huomaamattaan ahdistustaan mukautumalla ryhmän mielipiteisiin ja luopumalla omista näkemyksistään. Yksi tällainen vaistomainen mukautumistapa on etsiä yhteinen, ryhmän ulkopuolinen vihollinen, johon esimiehen ja ryhmän välistä ahdistavaa oloa kanavoidaan. Ylempää johtoa, toisia yksiköitä tai asiakkaita moittimalla ja heidän tekemisiään päivittelemällä ryhmän yhteishenki tiivistyy.
Seurauksena esimiehen ja ryhmän vastuunottaminen työstä ja sen kehittämisestä heikkenee, koska syylliset ovat jossain ulkopuolella. Tiivistynyt me-henki vie tilan yksilöiden erilaisuudelta. Epävirallinen johtajuus nostaa päätään. Esimiehen pelko helpottaa, mutta samalla tämä ryhmän jäseneksi valahtaminen heikentää hänen johtajuuttaan ja ryhmän onnistumista perustehtävässään.
Johdettava ryhmä pyrkii vaistomaisesti määrittelemään, millainen esimiehen tulee olla. Riittävä itsensä määrittely on se terve vastavoima, jolla esimies kykenee toimimaan itsenäisemmin ja irtautumaan ryhmäajattelusta muutostilanteissa. Itsensä määrittelyn avulla aivot vähitellen oppivat, että on turvallista tehdä työtä omana itsenään ja olla eri mieltä ryhmässä.
Tämä periaate koskee myös kaikkia niitä johdettavia, joita johdetaan pelolla. Olipa työ mikä tahansa, työn tekeminen pelokkaasti väsyttää ja estää parhaansa antamisen sekä aidon yhteistyön, jossa erilaisuus on voimavara eikä uhka.