16.01.2018
Työhaastattelun tärkein kysymys
James Kerr kirjassaan “Legacy” sanoo “Ryhmä lahjakkaita yksilöitä ilman itsekuria tulee lopulta vääjäämättömästi epäonnistumaan. Luonne voittaa lahjakkuuden”.
Otetaanpa esimerkki esimiehestä, joka haluaa, että hänen kolmen hengen tiiminsä toteuttaa vaativan projektin. Kaikilla henkilöillä on tietotaito mitä tehtävään tarvitaan, joten esimies on luottavainen. Kaksi työntekijöistä on ollut talossa jo yli kymmenen vuotta.
Ei kestä kauan, kun ongelmat alkavat. Yksi työntekijöistä on loukkaantunut siitä, että hänen kollegaansa ei valittu tähän kolmen hengen työryhmään. Hänen mielestään hänen kollegallaan on paljon parempi tietämys kuin eräällä tiimin jäsenistä, joka on ollut talossa vasta pari kuukautta. Loukkaantunut työntekijä ei tee sitä tahallaan, mutta hän tiedostamattaan näpäyttää nuorempaa työntekijää aina tilaisuuden tullen, kuin osoittaakseen että tämä ei ole paras mahdollinen henkilö tehtävään. Hän kertoo esimiehelleen huolista uuteen työntekijään liittyen, ja odottaa että uusi työntekijä todistaa itsensä hänelle.
Uusi työntekijä sen sijaan kokee tehtävän uhkaavana. Hän tuntee, että häntä vähätellään ja että hänestä ei pidetä. Hän alkaa tehdä työtä tuplasti muihin nähden, jotta voi todistaa paikkansa. Hän ottaa kaiken mitä hänelle sanotaan kritiikkinä, ja se alkaa vaikuttaa hänen työmotivaatioonsa. Hän ei näe kritiikissä kehittymismahdollisuutta, vaan uhan siitä, että hänet pian potkitaan tiimistä pihalle.
Esimies huomaa pielessä olevan ryhmädynamiikan. Hän huomaa, että molemmilla henkilöillä on ongelmia itsetietoisuuden kanssa. Itsetietoisuus on avain sisäisten kokemustemme säännöstelyyn sekä nöyryyteen ja rehellisyyteen sitä kohtaan, keitä me olemme ja mitä me tarvitsemme. Kokeneempi kollega ei kykene nöyryyteen eikä pysty hyväksymään, että työyhteisö tarvitsee myös uusia lahjoja ja näkemyksiä uusien työntekijöiden muodossa, ja kokee tilanteen uhkana, peläten muutosta. Uusi työntekijä pelkää, että hän ei riitä, että häntä ei hyväksytä ja että hän ei ole tarpeeksi hyvä tähän rooliin. Esimies kuulee kuinka vanhempi työntekijää aloittaa jokaisen aamunsa kahvihuoneessa 10 minuutin vatvomisella luottokollegalleen siitä, kuinka nuorempi työntekijä huolestuttaa häntä. Tämä on hälyttävää. Jos 2500 euroa kuukaudessa tienaavan työntekijä käyttää 10 minuuttia työpäivästään tällaiseen turhaan vatvomiseen, tarkoittaa sen 200 henkilön organisaatiossa reilun 100 000 euron vuosikuluja.
Esimies ymmärtää, että hän ei voi pelkästään käskyttää työntekijöitään tekemään yhteistyötä, sillä taustalla piilossa olevat tunneälyn puutteet näkyvät joka päivä. Hän tietää että tunneälyä voi kehittää. Nykyisin tutkimus tunneälyn kehittämiseen liittyen on lisääntynyt. On tullut tunneäly työkaluja, joiden nimenomainen tarkoitus on auttaa kehittämään henkilöstön tunneälytaitoja. Lisäksi kehityskeskusteluissa usein muodostetaan kehityssuunnitelmia, joissa työntekijä tunnistaa alueet joilla hänen on kehityttävä myös tunneälypuolella, ja alkaa työstämään niitä.
Esimies ottaa tilanteen ratkaistakseen työntekijöidensä kanssa. Hän tekee heidän kanssaan erilaisia harjoituksia; hän muun muassa pyytää työntekijöitään miettimään milloin heille on työelämässä tullut tunnereaktio, ja miten se on vaikuttanut heidän työhönsä konkreettisesti. Hän pyytää positiivisen ja negatiivisen esimerkin. Vanhempi työntekijä kertoo, että hänelle tuli harmistunut olo työkaverinsa puolesta, kun tämä ei osannut käyttää uutta sähköistä työkalua, ja sen seurauksena hän kysyi voisiko hän opettaa työkaveriaan siinä. Tämä oli positiivinen esimerkki. Seuraavaksi hän kertoi, että oli tuntenut epäilystä siitä oppisiko uusi työntekijä toimimaan projektissa täysipainoisesti lyhyen tavoiteajan puitteissa, ja se oli saanut hänet puhumaan turhautuneesti kollegalleen. Tämä oli negatiivinen esimerkki. Kun työntekijä itse kävi näitä esimerkkejä läpi, hän huomasi, miten tunteet vaikuttavat hänen käyttäytymiseensä, ja miten hänen kannattaisi säädellä käyttäytymistään, olematta tunteiden orja. Molemmat työntekijät ymmärsivät, että heillä on puutteita tunneälyn alueella ja ilmaisivat halunsa kehittyä.
Esimies myös myönsi työntekijöilleen muutaman tunnin viikossa opiskeluaikaa, jolloin hän toivoi näiden keskittyvän mm. mindfulness tekniikkaan. Mindfulness on tehokas tapa kehittää itsetuntemusta. Daniel Goleman, tunnettu tunneälyn tutkija on sanonut että “Kun katsoimme yli 6000 tutkimusta meditaatiosta ja mindfulnessista, sen vaikutus on kiistämätön. Jo alussa ihmiset saavat paremman käsityksen siitä mitä he haluavat, ja pystyvät keskittymään paremmin. He pystyvät paremmin kontrolloimaan sitä mihin suuntaavat tarkkaavaisuutensa. Meditointi vaikuttaa aivoihin niin että ihminen pystyy paremmin vastustamaan provokaatiota, ja toipuu erilaisista tunnevaikutuksista nopeammin”. Esimies oli varma, että tämä tekniikka toimisi erinomaisesti esimerkiksi nuorella työntekijällä, jonka pitäisi oppia olemaan välittämättä häneen kohdistuvista epäilyksistä, vana sen sijaan muistaa oma arvonsa.
Esimies käytti myös muita tekniikoita ja työntekijät sitoutuivat harjoitteluun. Pikkuhiljaa alkoi tulla tuloksia ja tiimi alkoi toimia paremmin yhdessä.
Mitä voimme päätellä tästä?
Mitä jos työntekijät eivät olisi olleet niin sitoutuneita noudattamaan esimiehen tekniikoita? Mitä jos projekti olisi ollut niin lyhyt, ettei olisi ollut aikaa paneutua tunneälyn kehittämiseen?
Tästä voimme päätellä, että työhaastattelun yksi tärkeimmistä kysymyksistä on se, jolla selvitetään, onko työnhakijalla tunneälyä. Se voi olla esimerkiksi empaattisuuteen, itsensä toteuttamiseen tai itsetuntemukseen liittyvä. Kun selvitetään jo rekrytointivaiheessa, onko kandidaatilla tunneälyä, voidaan olla varmoja siitä, että saadaan työntekijä joka osaa toimia oikein erilaisissa tilanteissa, joka haluaa kehittää itseään ja joka pystyy toteuttamaan uusia ideoita. Työntekijä joka pystyy vaikuttamaan yhteiseen motivaatioon ja pystyy edesauttamaan yrityksen tavoitteiden saavuttamista. Kuten mainittu, näitä asioita voi opettaa, mutta se on työlästä ja vaatii molempien osapuolten vahvan panostuksen. Tunneälyn kehittäminen vaatii sitoutumista ja surullista kyllä, moni organisaatio jättää tunneälyyn panostuksen vain erilaisiin tiimihenkeä luoviin tapahtumiin kerran vuodessa, sen sijaan että tekisivät siitä jatkuvan prosessin. Kun tunneälyt huomioidaan jo rekrytointivaiheessa, varmistetaan, että yrityksen palvelukseen saadaan henkilöitä, joiden kanssa tunneälyä on helpompi jatkossa työstää, kun tarvetta siihen ilmenee.
Tunneälytaidoilla kuten itsevarmuudella, itsekunnioituksella, itsenäisyydellä ja empatiataidoilla on suuri merkitys siihen, miten työntekijä menestyy työelämässä. Useimmat meistä eivät toimi yksin vaan joutuvat ottamaan huomioon muut ihmiset ympärillämme. Kun meillä on tunneälyyn liittyviä rajoituksia, emme pysty toimimaan täydellä kapasiteetilla vaan vastaan tulee esteitä.
Kun emme ota huomioon tunneälytaitoa rekrytointitilanteessa, otamme riskin, että saamme työntekijöitä, joilla on loistava koulutus ja paperit, mutta jotka eivät pysty kestämään ajoittaista stressiä, eivät kykene rakentavaan kritiikkiin tai ottamaan sitä vastaan, eivätkä kykene toimimaan tiimihengen mukaisesti. Kaikki ymmärtävät, että silloin emme työskentele optimaalisesti.
Tunneälystä työelämässä on tehty tutkimuksia, mm. Wong, Wong & Pengin (2010) tutkimus, jossa he tutkivat johtavia opettajia Hong Kongissa, ja sitä kuinka tunneäly korreloi työtyytyväisyyden kanssa. He tutkivat työtyytyväisyyttä ja tunneälyä 3866 opettajan kohdalla. Tulos oli, että tunneälytaitoiset opettajat olivat tyytyväisempiä työhönsä. Tutkijat korostivat, että korkean tunneälyn pitäisi olla keskiössä, kun valitaan henkilöitä opettajakoulutukseen. '
Rekrytoijat tänä päivänä arvostavat tunneälypiirteitä, kun he palkkaavat henkilöitä vaativiin tehtäviin. Haetuimmat tunneälypiirteet ovat mm. itsenäisyys, itsetuntemus, sosiaalinen vastuu, ja joustavuus. Rekrytoijat ovat tänä päivänä heränneet siihen, kuinka hakijan pätevyys tietotasolla ei takaa tämän menestystä työelämässä, vaan avainsana on, kuinka pätevä hän on tunneälytasolla. Kyllä, tunneälyä voidaan kehittää myöhemminkin, mutta kuinka monella esimiehellä on aikaa istua tuntikausia tekemässä tunneälyharjoituksia työntekijänsä kanssa, olettaen että tämä työntekijä sitoutuu tekemään harjoituksia myös itsenäisesti? Tie tunneälyn kehittämiseen on olemassa mutta se on pitkä. Siksi on viisasta keskittyä jo rekrytointilanteessa selvittämään, onko kandidaatilla tunneälyä vai ei.
Erään rekrytoijan sanoin: ”Etsin aina henkilön kykyä reagoida ajatuksella, sen sijaan että he reagoisivat ensimmäisellä tunteella stressaavassa tilanteessa. Henkilöllä pitää olla tunneälyä ja kypsyyttä jonka avulla he pystyvät reagoimaan harkinnalla, sen sijaan että raaka tunnereaktio voittaisi, kun ollaan tekemisissä muiden ihmisten kanssa”.
Niina Majaniemi
Lähteet:
Goleman, Daniel. (1995). Emotional intelligence. New York. Bantam Books, 36.
Goleman, Daniel. (2005). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. Bantam trade paperback.
Wong, Chi-sum, Wong, Patrick. M, & Peng, K. Z. (2010). Effect of Middle-Level Leader and Teacher Emotional Intelligence on School Teachers' Job Satisfaction. Educational Management Administration & Leadership 38/1, 59-70.
http://www.theseus.fi/handle/10024/117365