21.02.2019
Missä johtoryhmäläisten yhteistyö piileksii?
”Ei minun tarvitse tehdä yhteistyötä kenenkään kanssa” oli johtoryhmäläisen kommentti eräässä johtoryhmävalmennuksessa. Se pysäytti. Monessa johtoryhmässä on jäseniä, jotka ovat unohtaneet kaikkein tärkeimmän – yhteistyön merkityksen.
Miksi johtoryhmäläisten tulisi tehdä yhteistyötä? Yhteistyötä yhteistyön vuoksi? Ei tietenkään. Yksinkertainen totuus vaan nyt on se, että pärjääminen ja kehittyminen nykymaailmassa vaatii yhteistyötä. Koska ongelmat ja haasteet ovat niin kompleksisia ja systeemisiä, niitä ei voi lähestyä vain yhdestä siilosta käsin, jos haluaa todellisia vaikutuksia.
Kohti yhteistyötä – rohkeasti?
Yhteistyö on taitolaji. Ja välillä myös todella haastava taitolaji.
Kokemus siitä, että yhteistyötä ei tehdä tai sen laatu on heikkoa johtuu useasti monesta seikasta ja ajatteluvinoumasta. Tässä niistä neljä:
1) Yhteistyötä ei johdeta. Johtoryhmäläiset yksilöinä ovat usein hyvin tavoiteorientoituneita. Mutta millaisia ovat johtoryhmänne tavoitteet? Ottavatko eri toimintojen tavoitteet huomioon muiden strategiset tavoitteet? Kun yhteistyötä ei ohjata yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi, tulos jää vajaaksi.
2) Yhteistyötä ei osata. Asiantuntijuus omalla toimialalla on hyvin erilainen kompetenssi kuin yhteistyötaidot. Millainen keskustelukulttuuri on johtoryhmässänne? Miten johtoryhmäläiset kommunikoivat johtoryhmätapaamisten välillä? Missä asioissa olisi hyödyllistä tehdä yhteistyötä? Yhteistyötä oppii tekemällä ja aktiivisella palautteen pyytämisellä.
3) Yhteistyön esteitä ei ole käsitelty. Henkilökohtaiset mielipide-erot priorisoinneista ja käsiteltävistä asioista sekä toimintatyylien eroavaisuudet tuottavat hankauksia yhteistyölle, jos yhteisistä liimapinnoista ja kokoustavoista ei olla sovittu. Ei voi johtaa, jos ei ymmärretä, mitä johdetaan. Miten ongelmista keskustellaan? Nostetaanko eroavat mielipiteet pöydälle, vai lakaistaanko ne maton alle? Miten tehdään päätöksiä? Kenen vastuulla on huomioida organisaation saama kokonaishyöty?
4) Yhteistyötä ei ole aiemmin vaadittu. Hyvin tyypillinen ajatteluansa on se, kun kuvitellaan, että vanhalla toimintatavalla on saatu tähän asti riittävän hyviä tuloksia. Tämä ajatteluvinouma on vaikein ratkaistavaksi, koska sillä on aikaisemmin saatu onnistumisia aikaan. Siitä on syntynyt autopilotilla toimiva käytäntö. Miten siis innostua uudesta toimintatavasta, varsinkaan, kun sen toiminnasta ei ole varmuutta?
Vaatii rohkeutta uskaltaa ottaa asioita käsittelyyn ja lähteä rakentamaan vahvatahtoisista johtoryhmäläisistä yhteistyöntekijöitä – etenkin tilanteessa, jossa osa vastustaa sitä. Mutta se kannattaa. Miksi?
Systeemiset ongelmat ovat arkipäivää
Ajatellaan asiakkaita. Kenen vastuulla on asiakas? Onko asiakas häntä palvelevan asiantuntijan vai markkinointitiimin vastuulla? Entä tukitoimintojen, taloushallinnon tai tuotannon vastuu asiakaskokemuksesta? Tulisiko kaikkien toimintojen tehdä yhteistyötä niin, että kulkisimme yhteiseen suuntaan, jossa johtotähtenä on asiakkaan erinomainen palvelu?
Systeemisyys tarkoittaa kiteytettynä sitä, että kaikki vaikuttavat kaikkeen. Yksiköillä ja heidän johtajillaan on siis vaikutusta toiseen yksikköön ja sen johtamiseen. Vastuu on myös yhteinen. Vastuu yhteistyöstä on myös kaikilla.
Miten sitten saadaan aikaan loistavaa asiakaspalvelua?
Loistavaan asiakaspalveluun tarvitaan asiantuntijaosaamisen lisäksi tiimityö- ja yhteistyötaitoja (Salas, Rosen, Burke, & Goodwin, 2009). Ongelmien ratkaisu on yhteistyötä ja yhteistyössä eri ratkaisujen kokeilemista. Kun organisaation johtoryhmä ostaa ajatuksen systeemisistä ongelmista, ratkaisut löytyvät helpommin. Ongelmat eivät ole silloin kenenkään syy, vaan mahdollisuus tehdä asiat fiksummin ja saada sisäistä motivoitumista uuden oivaltamisesta.
Yhteistyön tason nostoa tarvitaan
Emme selviä enää yhdellä näkökulmalla, koska nykypäivän ongelmat ovat dilemmaattisia eikä niihin ole yksiä helppoja ratkaisuja. Tarvitsemme laaja-alaisempaa ajattelua ja eri osapuolien kokemusta asioiden käsittelyssä. Tarvitaan systeemistä ajattelua kokonaisuudesta ja sen osien välisistä suhteista.
Yhteistyön opettelu voi tuntua alkuun vaivalloiselta, mutta kun se alkaa sujua, säästyy myös aikaa. Hyvä yhteistyö luo energisoitumista, luovuutta ja ennen kaikkea sitoutumista välillä myös pirullisten ongelmien ratkomiseen.
Jotta menestyksen varmistava yhteistyö on mahdollista, tarvitaan päätöstä ja rohkeutta lähteä treenaamaan yhteistyötaitoja.
Mikä on ensimmäinen asia, jonka te ottaisitte käsittelyyn johtoryhmässänne, jolla saisitte lisää yhteistyötaitoja?
Johdon valmentajat Anna Lönnroth ja Vesa Ristikangas
Lähteet
Garbers, Y., & Konradt, U. (2014). The effect of financial incentives on performance: A quantitative review of individual and team‐based financial incentives. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 87(1), 102-137.
Ristikangas Vesa & Rinne Tapani (2014) Johtoryhmästä tähtijoukkue. Alma Talent.
Ristikangas Vesa & Rinne Tapani (2018) Stellar Management Teams. Routledge, London.
Salas, E., Rosen, M., Burke, C. S., & Goodwin, G. F. (2009). The wisdom of collectives in organizations: An update of the teamwork competencies. In E. Salas, G. F. Goodwin, & C. S. Burke (Eds.), Team effectiveness in complex organizations (pp. 39–79) New York, NY: Taylor & Francis.