18.03.2019
Koordinaatiokaaoksessa byrokratia kasvaa, tuottavuus laskee, ja johtajat ovat voimattomia
Kirjamme Koordinaatiokaaos vastaa seuraaviin kysymyksiin: Miksi lähes jokainen yritys ajautuu kohti koordinaatiokaaosta? Millainen johtaminen välttää ja korjaa koordinaatiokaaoksen?
Koordinaatiokaaos syntyy huomaamatta. Pienessä kasvavassa organisaatiossa asiat sujuvat, kun ihmiset keskittyvät parhaiten osaamaansa asiaan. Tämä vahvistuu kulttuurin perustotuudeksi. Siispä kasvun myötä palkataan lisää (yli)erikoistuneita osaajia. Mutta työtä pitää koordinoida osaajien välillä niinpä palkataan erikoistuneita koordinaattoreita kuten projektipäälliköitä. Ajan mittaan sekään ei enää riitä. Selkeyttä haetaan lisäämällä byrokratiaa, esimerkiksi määrittelemällä roolit ja vastuut yhä tarkemmin. Lopulta työn hallinta katoaa, tuottavuus laskee, liiketoimintapäätökset eivät toteudu ja ihmiset voivat pahoin. /1/
Ilmiö on tuttu. Johtamistaidon gurut ja tutkijat ovat kuvanneet sitä, esimerkiksi Gary Hamel, William G. Ouchi, Konosuke Matsushita, Stephen Bungay ja Chris Argyris. /2/
Koordinaatiokaaoksen voi välttää pelottomalla johtamisella. Miksi tarvitaan rohkeutta? Ei ole helppoa toimia kulttuurin perustotuutta vastaan, kun liiketoimintapaineet ovat kovat. Kulttuurin perusoletus ehdottaa, että lisätään mikromanageerausta, siis kaivaudutaan syvemmälle koordinaatiokaaokseen. Pitäisi tehdä lisää sitä mikä ei toimi.
Vastalääke on muokata organisaation rakenne ja toimintaprosessi sellaisiksi, että tiimit ja tekijät voivat johtaa omaa toimintaansa. Tämä onnistuu ainoastaan kun tiimit saavat suoraa palautetta kolmesta suunnasta, tuotteesta, asiakkaalta sekä itsereflektiosta, ilman välikäsiä. Näin tiimeille luodaan onnistumisen olosuhteet, Sananlaskun mukaan “Työ tekijäänsä kiittää.” /3/
Esimerkkejä palautemekanismeista ovat:
● Jatkuva integrointi ohjelmistonkehityksessä. Kun ohjelmistonkehittäjä tekee muutoksen, se integroidaan heti koko tuotteeseen. Minuuttien kuluttua tekijä saa tietää toimiiko muutos, vai aiheuttiko se virheitä.
● Tiimit toimivat vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa, ja saavat aitoa palautetta siitä kuinka arvokasta heidän tekemisensä on. Tämä soveltuu kaikille toimialoille.
● Tiimit sekä laajempi organisaatio ottavat säännöllisesti aikaa ajatella ja kehittää omaa toimintaansa. Jatkuva toiminnan kehittäminen on johtajien tärkein tehtävä.
Johdon oma oppiminen sekä uudenlaiset johtamistaidot ovat tarpeen, kun näitä palautemekanismeja rakennetaan. Idealistiset johtamisperiaatteet ilman rakenteiden korjausta eivät tuo pysyvää muutosta, vaan johtavat lähinnä turhautumiseen.
Lähes jokaisen organisaation jäsenen toimenkuva ja osaamistarpeet muuttuvat. Ei tarvita koordinaattoreita ja piiskureita. Mutta tarvitaan systeemin ymmärtämistä, valmennustaitoja, konfliktien ratkaisua, päätöksentekokykyä sekä asiakastyötä. Muutos on mullistava, joten se kannattaa ensin tehdä ensin syvällisesti, maksimissaan noin 50 hengen organisaation osalle.
Avainsanat:
● Byrokratia
● Tuottavuus
● Tiimityö
● Peloton johtajuus
● Palaute
Lisätietoja:
1. https://vimeo.com/195033705 4 minuuttia (englanniksi)
2. https://gosei.fi/coordinationchaos/ (englanniksi)
3. https://gosei.fi/transformation/ (englanniksi)
Ari Tikka
Ari Tikka valmistui koneenrakennuksen diplomi-insinööriksi 1986. Vuodesta 1990 hän kehitti sulautettuja ohjelmistoja Valmet Paperikoneille sekä Nokia Networksille. Vuodesta 1997 Ari on valmentanut organisaatioita muutoksessa.
Vuodesta 2006 Ari on valmentanut ketteriä transformaatioita ensin Nokia Networksin sisällä ja myöhemmin ulkoisena konsulttina tele-, auto-, finanssi- ja energiasektoreilla. Viime vuosien pitkäaikaiset asiakkaat ovat olleet Flixbus sekä BMW Saksassa.
Vuosien mittaan Ari on ymmärtänyt kuinka yritys oppii liittämään hyvän johtamisen käytännön työprosessiin, ottaen huomioon käytännön realiteetit.
Ari harrastaa liikuntaa ja musiikkia. Hän on harjoittanut zen-meditaatiota vuodesta 1994.