09.04.2019
Digitaalisesta työympäristöstä puuttuu virtuaalinen älykkyys ja digitaalinen työntekijäkokemus
Digitaalisten työympäristöjen on luvattu tehostavan tuottavuutta, mutta tulokset ovat olleet mitäänsanomattomia. Nyt kaivataan nopeaa toimintaa ja koko johtoportaan yhteistyötä.
Digitalisaatiolla on teoriassa yksi kieltämätön arvo: käyttäjien tasavertainen mahdollisuus vaikuttaa ja tulla kuulluksi. Digitaalinen demokratia onkin ollut etusivulla viime aikoina, kun Mikael Jungerin kaltaiset näkyvät hahmot ovat nousseet liikkeen keulakuviksi. Yhteiskunnan digitaalista tasoa on maailmalla lähinnä käytetty voittojen maksimointiin, kun taas perisuomalaiseen tapaan meillä se on käännetty demokratian välineeksi. Seison liikkeen takana, ja huomaan töissä etsiväni tapoja tuoda digitaalinen demokratia mukaan yritysmaailmaan päätöksenteon tasavertaistamiseksi.
Digitaaliset työympäristöt ovat oivia työkaluja muutoksen käynnistämiseen ja ajamiseen, jos niitä katsoo demokraattisen päätöksenteon näkökulmasta. Se myös seuraa tämän hetken valtatrendiä, jossa organisaatioiden pyramidi-rakenteet korvataan verkostoilla. Muutosta ajaa sukupolvi X, joka nyt ottaa haltuunsa johtoryhmiä suurilta sukupolvilta. 54 % Sukupolvi X:stä on uutisoitu kokevan olevansa ”tech savvy”, eikä ihmekään, sillä he käyttävät sosiaalista mediaa viikossa jopa 40 minuuttia enemmän kuin milleniaalit [1]. Tämän muutoksen vanavedessä on todellinen mahdollisuus käynnistää uusi yrityskulttuurin aikakausi, jossa monipuolinen ja globaali työvoima voi tehdä yhteistyötä digitaalisella alustalla tasavertaisina. Näin pitkällä emme vielä ole, ja edessä on paljon työtä.
Kuten kaikessa yhteiskuntaan, sen rakenteisiin ja kulttuurin liittyvässä, muutoksen hitauteen on monia syitä. Haluaisin nyt pureutua ongelman kahteen hallittavaan ja tavoitettavaan kohtaan: Ihminen-digitaalinen-ihminen -käännökseen ja digitaaliseen työntekijäkokemukseen.
Ihminen-digitaalinen-ihminen -käännös
Digitaalinen kommunikaatio on käännöstyötä, vaikkemme sitä arjessa niin ajattele. Selittääkseni, kasvotusten käyty keskustelu nojaa mm. yhteisymmärrykseen kontekstista ja konnotaatiosta, sekä täyteen sanojen, elekielen ja äänensävyn kokonaisuuteen. Näiden avulla osapuolet hahmottaa selkeästi, mitä toinen tarkoittaa, ja miten toinen ymmärtää juuri kerrotun. Kun vastaanottajan pieninkin reaktio ei istu kerrottuun, erhe huomataan ja selvitetään.
Taitojen oppiminen ei ole vain jokaisen henkilökohtainen vastuu, vaan myös tehtävä työnantajille, joilla on paljon voitettavaa sekä hävittävää.
Digitaalinen kommunikaatio on jotain ihan muuta. Siinä lähettäjä kääntää ajatuksensa tiettyyn digitaaliseen kanavaan käyttäen omaa henkilökohtaista digi-sanakirjaansa, ja vastaanottaja kääntää viestin takaisin käyttäen omaa yksilöllistä digi-sanakirjaansa. Yhteistä kieltä ei tavallaan ole, ja virhekäännöksiä tapahtuu paljon. Digitaaliset alustat ovat erinomainen väline työntekijöiden ja johdon tiiviin yhteyden ylläpitämiseen, mutta meidän on oltava erittäin tietoisia niistä virheellisistä käännöksistä, siis väärinkäsityksistä, jotka yleistyvät kommunikaation ollessa paljolti digitaalista.
Lokakuun Harvard Business Review:n artikkelissa [2] käsiteltiin oivaltavasti virtuaalisia työtaitoja, jotka meidän kaikkien pitäisi hallita, vaikkemme tekisi päivääkään etätöitä. Tähän virtuaaliseen älykkyyteen kuuluu kyky asettaa ”kohtaamisen säännöt”, sekä kyky rakentaa ja ylläpitää luottamusta virtuaalisessa vuorovaikutuksessa. Taidot ovat digitaalisen työympäristön toimivuuden kulmakivi, sillä ne pitävät digitaalisen kommunikaation oikeilla raiteilla, ja simuloivat onnistuneesti kasvotusten käytävää keskustelua. Artikkelissa huomautetaan, että näiden taitojen oppiminen ei ole vain jokaisen henkilökohtainen vastuu, vaan myös tehtävä työnantajille, joilla on paljon voitettavaa sekä hävittävää.
Esimerkkinä on hyvä tarkastella Googlen tekemää tutkimusta [3] menestyvien tiimien salaisuuteen, jossa todettiin psykologisen turvallisuuden ratkaiseva merkitys. Ilmiön tärkeimpiä osia on luottamus, jonka pohjalta tiimiläiset joko kokevat, tai eivät koe, laskelmoitujen riskien, innovoimisen ja avoimen yhteistyön olevan turvallista. Mikäli työnantajat eivät tue virtuaalisen älykkyyden, ja siten digitaalisen luottamuksen & psykologisen turvallisuuden, oppimista riittävästi, he eivät voi olettaa etätiimeiltä samaa tuottavuutta kuin paikallisilta.
Digitaalinen työntekijäkokemus ratkaisee
Viime vuosina olemme onnistuneesti tsempanneet onnistuneen työntekijäkokemuksen luomisessa. Nyt organisaatioiden rakenteet, kulttuuri ja toimitilat ovat osa modernia, työnimua tehostavaa kokemusta, mutta digitaalinen ympäristö jättää usein kylmäksi. Bob Eganin ja Rita J. Kingin webinaari “Born Disruptive” [4] nostaa hienosti esiin digitaalisten työympäristöjen dilemman viittaamalla kahteen tutkimustulokseen: ”Työntekijät usein nimeävät teknologian esteenä tehokkuudelle” ja ”Teknologista häiriötä pidetään yhtenä työpaikan kolmesta arimmasta kipukohdasta.”
Digitalisointi digitalisoimisen vuoksi näkyy sitoutumisen romahtamisena.
Jotta voimme viedä työntekijäkokemuksen seuraavalle tasolle, meidän on ehdottomasti nähtävä digitaalinen ympäristö osana kokemusta. Kyse ei ole vain digitaalisten välineiden ja alustojen tarjoamisesta, vaan toimiston luontevan digitaalisen jatkeen luomisesta. Se tarkoittaa työn kulttuurin uudistamista ja työn sekä prosessien siirtämistä digitaaliseen ympäristöön vain olemassa olevien ongelmien ratkaisemiseksi. Digitalisointi digitalisoimisen vuoksi, ilman syytä tai kulttuurin uudistamista, näkyy sitoutumisen romahtamisena, kun muutosprojekti päättyy ja siirrytään itseohjautuvuuteen.
Yksi syy digitaalisen työntekijäkokemuksen unohtumiseen voi löytyä sen hämärästä vastuunjaosta. Digitaalinen kokemus ei ole yksin HR:n, liiketoiminnan tai IT:n reviiriä, vaan hieman jokaisen tontilla, ja vaatisi onnistuakseen saumatonta yhteistyötä. Herkkään prosessiin [5] kuuluu tarvittavien digitaalisten ratkaisujen kartoittaminen, käyttäjien erilaisten taustojen ja digitaalisten taitotasojen ymmärtäminen, henkilöstön osallistaminen palautteen antoon ja kehitystyöhön, selkeän ja ytimekkään ajatuksen viestiminen sekä lopulta rakenna-mittaa-opi (build-measure-learn) kehän ylläpito.
Työtä on edessä paljon, niin diginä kuin kulttuurissa. Joten entä jos emme tekisikään mitään ja antaisimme asian olla? Digitaalisen kommunikaation sekä työntekijäkokemuksen korjaaminen ei kuulosta erityisen kriittiseltä, eikä se maailman skaalassa olekaan, ja tilanne korjaantuu suhteellisen nopeasti diginatiivien sukupolvien astuessa valtaan. Mutta sillä välin seuraavien vuosikymmenien ajan onnistunut työnantajabrändäys, osaajien hankinta & pitäminen, organisaation kokonaisvaltainen ketteryys ja, lisävoitot esimerkiksi hajautettu ketterä -mallista (Distributed Agile, malli jossa digitaalinen tiimityö läpi aikavyöhykkeiden takaa palvelun 24/7) ovat tarpeeksi syytä kehittää helkutin hyvä digitaalinen työympäristö virtuaaliseen älykkyyteen koulutetulle henkilöstölle.
Isla Vainio
Industry Pioneer Scout at HUB13
https://www.tulevaisuudentoimisto.fi/digital-workplace-x
[1] https://www.cnbc.com/2018/04/11/generation-x--not-millennials--is-changing-the-nature-of-work.html
[2] https://hbr.org/2018/10/the-virtual-work-skills-you-need-even-if-you-never-work-remotely
[3] https://hbr.org/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it
[4] https://www.youtube.com/watch?v=xZ84OUy8zO0&feature=youtu.be&t=559
[5] https://www.gartner.com/smarterwithgartner/the-recipe-for-a-digital-workplace/