19.08.2019
Työhyvinvointi on intohimoisen yrityskulttuurin perusta
Työhyvinvoinnin tärkeys ja merkitys tunnustetaan ihailtavan hyvin. Harva kiistää tai kyseenalaistaa sen yhteyttä esimerkiksi asiakastyytyväisyyteen, yrityksen tuloksellisuuteen tai sairauspoissaolojen kustannuksiin, sillä tutkimusnäyttö näistä on vahvaa.
Työhyvinvointia koskeva tutkimustieto jää silti valitettavan usein hyödyntämättä. Kaltaiseni työhyvinvoinnin puolesta puhujat ylläpitävät keskustelua työhyvinvoinnin merkityksellisyydestä ja pelkäävät sen kuulostan paasaukselta, johon lopulta ainakin jotkut kyllästyvät.
Olen toistuvasti törmännyt tilanteeseen, jossa organisaatio mittaa (syystä tai toisesta) työtyytyväisyyttä, työilmapiiriä tai työhyvinvointia, julkaisee talon sisällä (tai jättää julkaisematta) tulokset ja on kyvytön tai haluton tekemään riittäviä korjaustoimenpiteitä, kun jotain korjattavaa löytyy. Marja-Liisa Mankan (Manka 2012, 82) mukaan nämä työhyvinvoinnin tilaa koskevat selvitykset ovat turhia (uhkana kyynistyminen), jos niistä ei seuraa mitään. Ne ovat jopa negatiivisessa yhteydessä työhyvinvointiin, jos kehittämishankkeita ei toteuteta.
Työhyvinvointi tulee nähdä itseisarvona
Viime kädessä työhyvinvoinnin johtamisessa on kyse yrityksen ihmiskäsityksestä ja siitä, pidetäänkö näitä asioita itseisarvona vai ei. Panu Luukan mukaan yritykset, joiden kulttuuria rakennetaan arvostuksen ja kunnioituksen perustalle tulevat menestymään tulevaisuudessa (Luukka 2019, 93). Työhyvinvoinnin proaktiivinen edistäminen jos mikään on työntekijöiden arvostamista ja kunnioittamista.
Tavoitteet työelämän muuttamisesta intohimoisemmaksi (ks. Luukka 2019) ja hyvinvoivaksi (ks. Manka 2016) ovat erinomaisia ja tärkeitä. Molempia näkökulmia yhdistää ajatus siitä, että työ ja olosuhteet sen tekemiselle innostavat ja motivoivat meitä aidosti.
Työhyvinvointi tulee kuitenkin nähdä intohimoisen ja innostuneen yrityskulttuurin perustana, sillä on mahdotonta saavuttaa nämä päämäärät, jos organisaation työhyvinvoinnin peruspalikat eivät ole kunnossa.
Organisaation tai työyhteisön matka kukoistavaksi työpaikaksi lähtee siitä, että tunnistetaan vahvuudet (=työn voimavarat ja potentiaalit (=uinuvat voimavarat) sekä tarvittaessa myös työn kuormittavat vaatimukset (J. Hakanen, 2009, 61).
Työhyvinvointi ja motivaatio
Tutkimusten mukaan motivaation syntyminen edellyttää sitä, että työn kuormitustekijät ja työn voimavaratekijät ovat tasapainossa. Voimavarojen käsitteellä viitataan työn fyysisiin, psykologisiin, sosiaalisiin tai organisatorisiin piirteisiin, jotka auttavat vähentämään työssä koettuja fyysisiä ja psykologisia vaatimuksia ja kustannuksia. Ne virittävät henkilökohtaista kasvua, oppimista ja kehittymistä työssä ja siten työnimua. Erilaisia työn voimavaroja, jotka tutkimusten mukaan vaikuttavat positiivisesti työnimuun ovat esimerkiksi työn itsenäisyys ja kehittävyys, työn tulosten näkeminen ja saadut palautteet, työyhteisön ja esimiehen tuen ja arvostuksen osoitukset. Työn voimavaratekijät siis edistävät motivaation syntymistä ja kuormitustekijät estävät sitä. (J. Hakanen 2009, 38, 46-53.)
Itsemääräämisteorian mukaan sisäisen motivaation syntymisen edellytyksenä on kolmen perustarpeen täyttyminen, jotka ovat: autonomia, kompetenssi ja yhteisöllisyys (relatedness) (E. Deci & R. Ryan 2000). Frederic Laloux (Laloux 2013) ja Daniel Pink (Pink 2009) korostavat sisäisen motivaation merkitystä työelämän yhtenä tärkeimmistä asioista, vaikka näkevät sen syntyvän aavistuksen eri elementeistä. Laloux puhuu itseohjautuvuudesta (autonomia), työn merkityksellisyyden kokemisesta ja kokonaisvaltaisuudesta (sillä hän tarkoittaa sitä, että voimme olla kokonaisia omia itsejämme työssä ja siten toimia muun muassa omien vahvuuksiemme mukaisesti). Pink puolestaan puhuu autonomiasta, hallinnasta (mastery) ja työn merkityksellisyydestä.
Hyvinvoinnin yrityskulttuuri
Intohimon ja motivaation syntyminen edellyttää realistista suhtautumistapaa työn ja sen tekemisen kuormitustekijöille. Panu Luukan mukaan ensimmäinen askel kulttuurin johtamisessa (tai muuttamisessa) on tulla rehellisen tietoiseksi yrityskulttuurin nykytilasta (Luukka 2019, 97). Siksi työhyvinvointia koskevat selvitykset tulee nähdä välttämättöminä työkaluina hyvinvoivan yrityskulttuurin rakentamisessa.
Kulttuurilla luodaan perusta sellaiselle toiminnalle, jota organisaatio menestyäkseen tarvitsee. Sen vahvuus on siinä, että se ohjaa kaikkea tekemistä. Kulttuurin johtamisella tuotetaan käytänteitä ja rakenteita, jotka ohjaavat toivottua kulttuuria arkeen. (Luukka 2019, 97).
Työhyvinvoinnin ja kulttuurin johtamisella synnytetään aitoa ja pitkäaikaista intohimoa työelämään.
Ismo Kinnari, KM, Henkilöstö- ja työhyvinvointiasiantuntija, Työhyvinvointivalmentaja
Yhteystiedot:
040 820 1927
ismo.kinnari(at)live.com
https://www.linkedin.com/in/ismokinnari/
Ismo valmistui henkilöstö- ja työhyvinvointiasiantuntijaksi ja työhyvinvointivalmentajaksi Tampereen yliopistosta ja suhtautuu intohimoisesti työhyvinvoinnin johtamiseen ja edistämiseen. Parhaillaan hän etsii seuraavaa asiantuntijatehtävää.
Lähteet:
Deci, Edward L. & Ryan, Richard M. 2000. The ”What” and ”Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behaviour. Psychological Inquiry. Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Hakanen, Jari 2009. Työn imua, tuottavuutta ja kukoistavia työpaikkoja? – Kohti laadukasta työelämää. Työsuojelurahaston tilaama selvitys.
Laloux Frederic 2013. Reinventing organizations : a guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness. Nelson Parker cop. 2014
Luukka, Panu 2019. Yrityskulttuuri on kuningas. Mikä, miksi, miten? Alma Talent.
Manka, Marja-Liisa & Manka, Marjut 2016. Työhyvinvointi. Talentum Pro.
Manka, Marja-Liisa 2012. Työnilo. Sanoma Pro 2012.