22.10.2019
Coachi kävi – mitä jäi käteen?
Johtamisen ja henkilöstön kehittämiseen investoidaan suuria summia rahaa ja paljon aikaa. Coachingin suosio kehittämismuotona lisääntyy koko ajan ja Suomessakin ovat yleistyneet organisaatioiden sisäiset coachit ulkoisten coachien rinnalla. Coachingia on saatavissa siis eri tuuteista mutta syntyykö siitä riittävästi toivottuja tuloksia?
Coachingin ohessa valmentava esimiestyö on myös levinnyt laajalle. Itseohjautuvuuden vahvistuessa esimiehen rooli muuttuu kohti coachingia niin, että joissakin organisaatioissa esimiehet on alettu korvata coacheilla. Onko kyseessä tehtävänimikkeen vaihtaminen, kun valmentavan keskustelun käyttäminen lisääntyy vai onko coach-rooli vain määrittelyasia? Esimiesrooliin kun liittyy muutakin kuin se coaching.
Vaikka coaching on periaatteessa loistava kehittämisen keino, jäävät tulokset kuitenkin vaatimattomiksi, jos sen roolia ei ole mietitty osana strategian toteuttamista ja tavoitteita kytketty organisaation tavoitteisiin. Yksilötasolla palaute ja kokemus hyödyistä voivat olla korkealla mutta mikä muuttuu organisaatiotasolla? Valitettavan usein hyvin vähän vaikka business coachingin tavoitteena tulisi olla juuri organisaatiotason muutosten.
Vaikuttavuuden mittaaminen on jäänyt viime aikoina pois otsikoista, koska edelleen on epäselvää, miten sitä ylipäänsä voidaan mitata. Mikä johtuu coachingista ja mikä jostain muusta, esimerkiksi kysynnän muutoksista tai muista ulkoisista tekijöistä? Coachingille on myös vaikea asettaa yhteismitallisia kriteereitä, koska coachien työotteet ovat niin erilaisia. Vaikuttavuutta pitäisi kuitenkin jotenkin arvioida, koska coachingin kehittämisinvestointina pitäisi tuottaa jotain muutakin kuin vain yksilötason hyötyjä.
Coachingista on tullut joissakin suhteissa yleislääke, jota tarjotaan jokaiseen vaivaan. Se onkin ketterä, monipuolinen väline mutta kuten ei vasaralla saa lautoja kätevästi pätkiksi, ei coachingkaan ihan kaikkeen taivu. Tulokset jäävät laihoiksi, jos coachingilla koitetaan ratkoa ongelmia, joihin se ei sovellu kuin korkeintaan rajoitetusti tai jos tavoitteet ovat hämäriä. Kanadalainen yritysvalmentaja John Burdett ilmaissut sen tiivistetysti: Coaching is challenging the motivated, not motivating the challenged.
Jos coachingin rooli on epäselvä organisaation ja yksilöiden kehittämisessä, ovat tuloksetkin mitä sattuu. Samoin henkilöiden roolien tulisi olla selvät, jottei esimerkiksi esimiestyötä valu coachien vastuulle. Näin käy joskus ulkoistenkin coachien kanssa mutta sisäiset coachit voivat joutua tähän tilanteeseen helpommin. Tyypillinen tilanne ovat ns. vaikeat keskustelut, jolloin usein olisi parempi miettiä ketä pitäisi coachata: esimiestä käymään se keskustelu taitavasti vai tiimiläistä? Sillä, kuka sen vaikean keskustelun käy, on vaikutusta siihenkin, miten luottamussuhteet ja odotukset tiimissä muodostuvat.
Roolien epäselvyys vaikeuttaa myös jo yllä mainittua vaikuttavuuden mittaamista. Coachilla, esimiehellä ja coachattavalla itsellään on omat roolinsa mutta niin myös muulla ekosysteemillä. Jos roolit ovat huonosti määritellyt niin mistä tiedetään, kuinka tulos syntyi tai miksi se ei syntynyt?
Coachit saavat keskusteluissaan paljon sellaista tietoa, joka voisi olla organisaatiolle arvokasta. He tekevät havaintoja niin erilaisten toimintamallien toimivuudesta kuin kulttuurin ja esimerkiksi johtamiskäytäntöjen vaikutuksesta. Koska coaching-prosessit ovat luottamuksellisia, tämä tieto voi hävitä kuin mustaan aukkoon. On selvää, ettei prosessin luottamuksellisuutta voi lähteä purkamaan mutta kun organisaatiossa toteutuu useita coachingprosesseja, olisiko kuitenkin hyvä saada jotain palautetta siitä miten tämänkaltaiset seikat vaikuttavat?
Tuovi Haikala, Business Coaching Center Oy
Tässä blogissa esiin nostettuihin ja muutamiin muihinkin kysymyksiin otamme kantaa kollegani Tiina Harmajan kanssa Henryn aamiaistilaisuudessa 7.11. klo 9.00. Tervetuloa keskustelemaan kanssamme.