15.06.2020
Järkeväkin henkilö voi ristiriitatilanteissa tehdä hätiköityjä johtopäätöksiä
Luottamushenkilö henkilöstön edustajana, linjajohtaja työnantajan puolesta ja kriisiä hoitamaan palkattu ulkopuolinen asiantuntija voivat kaikki sortua tiettyyn merkittävään arviointivirheeseen työyhteisön ristiriitatilanteita havainnoidessaan. En ole varma, onko kyseessä jokin niin kutsutuista kognitiivista vinoumista, joista on nyt muodikasta puhua. Alkuperäiseksi syyksi näkisin kuitenkin ihmiskehon tunnereaktiot.
Mistä arviointivirheestä on siis kysymys?
Seuraavaksi kertomani tarinat ovat kuvitteellisia ja yhtymäkohdat todellisuuteen sattumaa. Kuitenkin näen tämän ilmiön kerta toisensa jälkeen hyvin erilaisissa työyhteisöissä. Esimerkiksi, luottamushenkilö saa puhelun tai sähköpostia työntekijältä, joka kertoo, että asiat ovat työyhteisössä huonosti ja syy on lähijohtajassa. Niinpä luottamushenkilö ottaa yhteyttä työnantajan edustajaan, kuten henkilöstöhallintoon ja kertoo, että työyhteisö on ollut häneen yhteydessä, asiat ovat huonosti kyseisessä työyhteisössä ja se johtuu lähijohtajasta.
Eikö kuulostakin ihan selvältä tilanteelta? Lähijohtajalle tulee tehdä jotain, kun hän on kerran aiheuttanut ristiriitoja työyhteisöön.
Väärin! Johtopäätös on liian hätäinen
Ensin tulisi selvittää, kuinka moni työntekijä on samaa mieltä kuin se yksi, joka otti yhteyttä luottamushenkilöön. On nimittäin melko tavallista, että kun asiaa ryhdytään selvittämään, tyytymättömiä on lopulta vain yksi tai muutama samalla kun työyhteisö kokonaisuutena toimii ihan hyvin. Jostain syystä luottamushenkilö yleisti yhden tai muutaman työntekijän mielipiteen tarkoittamaan koko työyhteisön mielipidettä.
Entäpä tilanne, jossa koko työyhteisö, useita kymmeniä henkilöitä, on paikalla? Yksi tai muutama henkilö ilmaisee vihaisena asioiden olevan huonosti. Syynä on huono johtaminen. Paikalle saapunut linjajohdon edustaja kuuntelee tarkasti ja kun kukaan ei kyseenalaista yhden tai muutaman esittämää tilannearviota, hän toteaa mielessään, että asia on ihan selvä. Lähijohtajalle tulee tehdä jotain, kun hän on kerran aiheuttanut ristiriitoja työyhteisöön.
Väärin! Johtopäätös on jälleen liian hätäinen
Tavallisesti kymmenien henkilöiden ryhmässä useimmat ihmiset vaikenevat, kun muutamat ilmaisevat itseään vihaisena. Tällaiselle käyttäytymiselle ryhmässä löytyy ymmärrettävä ja perusteltu selitys – samoin kuin sille, miksi linjajohtaja niin helposti uskoo kuulemansa tarinan.
Otetaan kolmas esimerkki, jossa paikalle on kutsuttu ulkopuolinen asiantuntija ratkaisemaan jo tulehtunutta tilannetta. Muistan, kun sain puhelun työntekijältä, jonka työyhteisön konfliktia olin ratkaisemassa. Tunsimme toisemme, koska olimme jo tavanneet kerran yhdessä koko porukan kanssa.
Tapaamisessamme, jossa kaikki parikymmentä työntekijää ja heidän lähijohtajansa olivat läsnä, olimme yhdessä sopineet, kuinka tilanteessa edetään. Nyt soittaja kuitenkin kertoi, että ”me olemme yhdessä keskenään puhuneet” ja että heidän mielestään lähijohtajan tulisi olla poissa, kun työstä ja sen ongelmista keskustellaan.
Eikö kuulostakin taas selvältä tapaukselta? Eihän työntekijät voi ilmaista mielipiteitään vapaasti, jos lähijohtaja istuu samassa palaverissa. Kyllä ulkopuolisen asiantuntijan tulisi jo saman puhelun aikana tehdä mielessään päätös, että nyt toimitaankin eri tavalla.
Väärin! Se olisi ollut jälleen hätiköity johtopäätös.
Kehoni puolesta olisin myötätuntoisena ja rauhaa rakastavana mielelläni myötäillyt soittajan hieman kiihtynyttä puhetta. Tiesin kuitenkin sekä teorian että kokemuksen perusteella, ettei minun tullut uskoa soittajan minussa herättämää tunnetta, ja että olisi oikein ja järkevää toimia, kuten olimme yhdessä asiakkaan kanssa suunnitelleet.
Niinpä kysyin soittajalta, ketkä kaikki ovat osallistuneet tähän keskusteluun, jossa toive lähijohtajan poistamisesta kehittämispalavereista on yhdessä ilmaistu. Langan päässä tuli hiljaista. En ihmetellyt, kun hän sanoi, että paikalla oli hän ja kaksi muuta, siis vain kolme henkilöä parinkymmenen työntekijän porukasta.
Kiitin puhelusta ja totesin soittajalle, että hän voi nostaa tämän asian keskusteluun seuraavalla kerralla, tai että minäkin voin nostaa esiin tämän puhelimessa esitetyn kolmen henkilön toiveen, jos hän niin haluaa. Totesin myös, etten aio muuttaa sovittua suunnitelmaa tämän puhelun perusteella.
Mitä näistä tilanteista voi seurata?
Uskon vakaasti siihen, että työyhteisöllä ja sen lähijohtajalla on yleensä keinot ratkaista eteen tulevat ongelmat. Ihmisyhteisöt ovat kestäviä ja mukautumiskykyisiä. Parhaat ratkaisut löytyvät usein ryhmän keskeltä, yhdessä keskustellen ja ääneen ajatellen.
Kuitenkin edellä kuvatut arviointivirheet ja hätäiset johtopäätökset voivat pahentaa tilannetta. Joskus se, miten ongelmaan suhtaudutaan, on suurempi ongelma kuin se varsinainen ongelma. Mielestäni työyhteisöjen ristiriitatilanteita ratkotaan liian usein väärän tilannearvion perusteella. Kuvainnollisesti puhuen, lääke ei toimi, jos diagnoosi on virheellinen.
Miten saada parempia tilannearvioita?
Kehollisuus sekä siihen liittyvä kehon ja mielen yhteistyö, sen ymmärtäminen ja hallinta ovat aliarvostettuja tai peräti tuntemattomia johtajuuden ja yhteistyön osa-alueita. Ihminen on sosiaalinen eläin, jota ohjaavat järjen lisäksi tottumus ja kehon tunnereaktiot ryhmässä. Johtamisen kontekstissa nimitän näitä lähijohtajan fysiologisia toimintataipumuksia johtamisen kolmanneksi voimaksi organisaation strategian ja rakenteiden rinnalla. Johtamisen kolmas voima avaa uuden näkökulman johtamiseen ja yhteistyöhön.
Petri Ruotsalainen
Aivot ja perhe ovat kehittyneet käsi kädessä miljoonien vuosien ajan. Moderni sosiaalinen neurotiede vahvistaa, että synkronoidumme toisiimme vaistomaisesti ja että kehon ja mielen yhteistyöllä on vaikutus yksilön käyttäytymiseen ryhmässä. Tämän vuoksi Bowen Family Systems -teoria selittää osuvasti sekä johtajuutta että yhteistyötä tiimeissä ja työyhteisöissä. Siksi olen jo parinkymmenen vuoden ajan hyödyntänyt Bowenin teoriaa työssäni johdon ja työyhteisöjen kanssa.
Petri Ruotsalainen
KM, M.Div, Master-CCS®, CSLE®, AmO
www.nonlinear.fi