19.10.2020
HR-johdon 5 prioriteettia (post)pandemiassa
Johdon tehtävänä on viedä organisaatiota kohti tulevaa menestystä. Siksi kaiketi minuakin pyydettiin kirjaamaan blogiin HR-johdon prioriteetit pandemian jälkeen. Blogia viimeistellessäni median otsikot kuitenkin huutavat, että korona jatkuu ensi vuoden kesään asti. Siksi lähestynkin aihetta toisesta näkökulmasta: mitä pitää menestyäksemme tehdä, kun koko maailma jumittaa kriisissä vielä pitkään?
Toisin kuin vielä muutama kuukausi sitten oletimme, uuden normaalin käsite ei viittaa elämäämme pandemian jälkeen, vaan se tarkoittaa pitkittyneenpandemian muovaamaa arkea. Koronapandemian pitkittyessä emme voi jäädä odottamaan kriisin päättymistä, vaan meidän on johdettava tänään tavalla, joka kantaa meitä myös tulevaisuudessa. Koronan aiheuttamassa kriisissä ovat pärjänneet johtajat, jotka ovat osoittaneet sisua ja ongelmanratkaisukykyä. Ovatko nämä ominaisuudet edelleen relevantteja jatkossa? Miten meidän tulee toimia nyt, jotta varmistamme menestyksen tulevaisuudessa, joka on meille arvaamaton? Mikä on HR-johdon rooli?
1. Uteliaisuus on vahva ase epävarmuuden vallitessa
Kriisijohtaminen hyödyttää vain kriisitilanteessa. Kriisissä ajattelumme keskittyy poikkeustilanteeseen ja haluun palauttaa turvallisuuden tunne, joka meillä oli ennen kriisiä. Kriisin pitkittyessä totumme ajatukseen siitä, että haluamme normalisoida tilanteen. Tällainen ajattelu pitää meidät kiinni vanhassa ja estää meitä aloittamasta todellista muutosta. Johtajan tehtävä on varmistaa organisaation menestys tulevaisuudessa, joten johtajan on ajateltava ja toimittava voimakkaan positiivisesti tulevaisuuteen luottaen. On katsottava uteliaana sen yli, mikä on meille tuntematonta.
Nyt on aika haaveilla! Mitä mielenkiintoista vuosi 2021 voi meille tuodakaan? Miltä näyttää kukoistava liiketoiminta vuonna 2030? Kun ihmisten katse on vahvasti tulevaisuudessa, he alkavat luonnostaan innovoida ja etsiä uusia tapoja luoda menestystä.
HR-johdon työkalut uteliasuuden kasvattamiseen: tunnejohtaminen, skenaariotyöskentely.
2. Uuden normaalin rakentaminen lähtee tulevaisuudesta
Liian monet johtajat rakentavat tällä hetkellä toimintaa keskittyen käsillä oleviin ongelmiin. Tulevaisuutta ei kuitenkaan ratkaista vastauksilla siihen, mitä juuri nyt tarvitsemme. Ongelmanratkaisun sijaan johtajien on pystyttävä visioimaan, miltä tulevaisuus näyttää ja rakennettava visiosta käsin polku taaksepäin nykyhetkeen, jotta toimintaa voidaan suunnitella uutta todellisuutta silmällä pitäen. Kriisin jatkuessa pitkään tämä on erityisen tärkeää, sillä tulevaisuuteen suuntautuvan ajattelutavan kehittäminen vahvistaa ihmisissä toivon ja voimaantumisen tunteita. Kun yrityksen visio on kaikille kirkas, selkeästi ilmaistu, on muutos helpompaa. Nyt onkin hyvä hetki tarkistaa, mahdollistavatko toimintaan vaikuttavat rakenteet, toimintamallit ja ajattelutapa organisaation matkan kohti visiota vai pitävätkö ne organisaation kiinni maailmassa, joka on häviämässä altamme.
HR-johdon työkaluja uuden normaalin rakentamiseen: organisaation vision kirkastaminen, systeemiajattelu, muutosjohtaminen, organisaation prosessien ja rakenteiden uudelleen tarkastelu.
3. Ihminen kaipaa lähelle ihmistä
Korona tyhjensi kokonaisia toimistorakennuksia ja vei tietotyön koteihin. Kriisi osoitti, että olemme teknisesti ja työntekotyyliltämme valmiita tekemään etätyötä. Tutkimusten mukaan joillekin etätyö sopii ja toisille ei: 50 prosenttia työntekijöistä haluaisi palata takaisin toimistotöihin, kun taas toinen puolikas haluaisi jatkaa etätyötä. Manpowerin tutkimusten mukaan erityisesti nuoremman ja vanhemman sukupolven edustajat haluaisivat takaisin työpaikoille; tapaamaan työkavereita, kokemaan yhteisöllisyyttä ja tuttuihin rutiineihin oman työpöydän ääreen. Ruuhkavuosia elävät millenniaalit puolestaan haluaisivat edelleen jatkaa etätyötä, joka heidän mielestään joustaa paremmin yksityiselämän tarpeisiin.
Paljon voidaan tehdä virtuaalisesti, mutta lopulta ihminen kaipaa toista ihmistä lähelleen. Innostunut, luova työ tapahtuu rennoissa tilanteissa, joissa olemme läsnä fyysisinä ja psykososiaalisina toimijoina. Todellinen inhimillinen kohtaaminen tapahtuu, kun näemme toisen ihmisen mikroilmeet, haistamme ja kuulemme hänet.
On kuitenkin varmaa, että paluuta entisen kaltaiseen tapaan tehdä töitä ei enää ole. Korona-aikana ihmiset ovat tottuneet valitsemaan joustavasti erilaisia tapoja tehdä työtä ja huomanneet, kuinka työn kuormitus vähenee, kun on mahdollisuus valita omaan elämäntilanteeseen sopiva työntekopaikka ja -välineet. Myös organisaatiot ovat tunnistaneet edut, joita työhyvinvoinnille ja tuottavuudelle tulee siitä, että työnteko mahdollistetaan joustavammin etänä ja uusilla teknisillä apuvälineillä. Organisaatioissa tullaan entistä tietoisemmin suunnittelemaan yksikkö-, tiimi- ja roolikohtaisesti se, tehdäänkö työtä etänä vai työpaikalla. Uskon, että jatkossa nähdään entistä enemmän työyhteisöjä, joissa ihmiset varaavat toimistolta työpöydän tarvittaessa ja tulevat paikalle joustavasti silloin, kun työ vaatii paikallaoloa tai he haluavat tavata kollegoja.
Kun ihmiset ovat vähemmän paikalla fyysisesti, johtajien on löydettävä kekseliäitä tapoja tuoda virtuaalitiimit yhteen. Mikäli tässä ei onnistuta, vaarana on, että yhteenkuuluvuuden, luottamuksen ja arvostuksen tunteet häviävät. Ilman niitä organisaatio ei saa hyötyä kollektiivisesta kyvykkyydestä, jossa ihmisten erilaiset näkökulmat, persoonat ja osaamiset synnyttävät muutosvoimaa ja laadullisesti parempaa työn tulosta. Uusi tapa olla yhteydessä kollegoihin luodaan nyt ja se on hybridimalli, jossa fyysiset ja virtuaaliset kohtaamiset toteutuvat organisaation ja ihmisten tarpeiden vaatimalla tavalla.
HR-johdon työkalut ihmisten monipuolisen kohtaamisten mahdollistamiseen: etätyön pelisääntöjen uudistaminen, etätyön ja toimistolla vietetyn ajan joustava mahdollistaminen, kuormittumisen ja työhyvinvoinnin mittaaminen erilaisissa työympäristöissä, teknologisten ratkaisujen varmistaminen, toimitilojen uudistaminen.
4. Perusprosessien toimivuus mahdollistaa hyvän johtamisen
Mitkä ovat sitten ne keinot, joilla pidetään huoli siitä, että työyhteisössä kaikki ovat kiinnostuneita oppimaan ja toimimaan ketterästi? Ja miten pidetään huoli siitä, että voidaan toimia joustavasti ja samalla niin, että toiminnasta ei tule sekavaa, kannattamatonta tai että turvallisuudentunne kärsii?
Tulevaisuuden työelämä on joustavaa, ketterää ja ennen kaikkea se vaatii kaikilta jatkuvaa uuden oppimista. Nyt nähtävillä oleva, pandemian vuoksi jopa kiihtynyt muutosvauhti tarkoittaa henkilöstöhallinnolle yhä kasvavaa mahdollistajan roolia. Työntekijöiden toiveita ja tarpeita on kuunneltava herkällä korvalla ja samalla erilaistuvat toiveet pitää sovittaa niin, että yritystoiminta on järkevää ja kannattavaa. Koska ihmiset elävät pirstaloituneemmassa työn todellisuudessa, ihmisiin liittyvien perusprosessien on oltava niin sujuvia, etteivät ne kuormita turhaan. Mitä enemmän hallinnollista työtä pystytään digitalisoimaan ja yksinkertaistamaan, sitä enemmän HR ja esimiehet voivat keskittyä kuuntelemaan ja sparraamaan ihmisiä. Organisaation johtaminen niin kriisissä kuin kriisin jälkeenkin helpottuu.
Ei kuitenkaan riitä, että HR säästää esimiehille aikaa helpottamalla hallinnollista työtä. Lisäksi on huolehdittava siitä, että säästetty energia suunnataan ihmisten kehittämiseen ja hyvinvointiin. Kyvykkäiden ihmisten rekrytointi, kouluttaminen ja sitouttaminen on aikaisempaa haastavampaa toimintaympäristön ja tulevaisuuden epävarmuuden takia. Korona-ajan johtajien on siksi kiinnitettävä erityksen paljon huomiota yhdenvertaiseen johtamiseen ja työnantajamielikuvan rakentamiseen.
HR-johdon työkalut perusprosessien sujuvuuden varmistamiseksi: digitaalisten ratkaisujen tarjoaminen, johtamisjärjestelmän yhdenvertaisuus ja laatu, urajohtaminen, työnantajamielikuvan kehittäminen.
5. Lopulta menestyksen ratkaisee yrityskulttuuri
Kulttuuri on organisaation kulmakivi, mutta todennäköisesti sen tietoinen rakentaminen on jäänyt korona-aikana vähemmälle huomiolle. Näin ei voi enää jatkua, vaikka koronaepidemia jatkuukin. On totuttava ajatukseen kriisistä uutena normaalina tilana. Tämän kriisin jälkeen tulee ehkä suvantovaihe, jonka jälkeen tulee uusi kriisi. HR-johdon on tuettava muuta organisaation johtoa näkemää millainen kulttuuri vastaa parhaiten tilanteeseen, jossa muutos ja erilaiset uhat ovat pysyviä ja jossa työtä tehdään mitä erilaisimpien teknisten välineiden avulla ja vaihtelevissa työympäristöissä.
Tasapainon saavuttaminen johtajuudessa tänä aikana ei tarkoita vain yhden lähestymistavan tarjoamista, vaan useita eri ratkaisumalleja ja kyvykkyyttä liikkua näiden välillä tilanteen mukaan. Tällainen johtamistapa vaatii johtajilta itsetietoisuutta sekä kontekstuaalisuuden ja ihmisyyden ymmärtämistä.
HR-johdon työkalut yrityskulttuurin johtamiseen: datalla johtaminen, läpinäkyvyys, monimuotoisuus, turvallisuus.
Uusi normaali on jo täällä, mutta koronakriisi ei ole ohi. Muutamassa kuukaudessa olemme kokeneet nopean toimintaympäristön muutoksen ja olemme viimeistään nyt huomanneet, että paluuta vanhaan ei enää ole. Covid-19 on vaikuttanut yksilöihin, yrityksiin ja talouteen lopullisella tavalla. Johtajien on kyettävä selviytymään näistä muutoksista ja rakentamaan työympäristöjä, joissa jokainen ihminen tuntee olonsa turvalliseksi ja arvostetuksi. Johtajan on hyvä tarkastella toimintaa pitkän aikavälin perspektiivillä. Kun ihmisten voimavaroista on huolehdittu ja tulevaisuuden tavoitteet ovat selkeät, on mahdollista valita oikeat tekemisen prioriteetit pandemian kestäessä ja sen jälkeen.
Eira Pohjanvaara, Henkilöstöjohtaja, ManpowerGroup Oy