12.10.2020
Kasvatetaanko Suomessa riittävästi tulevaisuuden johtajia?
Suomen pörssiyhtiöiden toimitusjohtajista noin 80 prosenttia valitaan yrityksen ulkopuolelta, kun vastaava luku maailman suurimmissa yhtiöissä on vain noin 20 prosenttia. Miksi ero on näin suuri? Kasvatetaanko Suomessa riittävästi tulevaisuuden johtajia yritysten sisältä?
Mercuri Urvalin hallitusselvityksen mukaan joka hallituksella ei ole aikaa eikä osaamista toimitusjohtajan seuraajasuunnittelun tekemiseen. Selvityksessä ilmeni, että vain 22% seuraajasuunnittelun toteuttajista käyttää henkilöstöjohtajan strategista osaamista hyödykseen. Voiko seuraajasuunnittelua tehdä systemaattisesti ilman henkilöstöjohtajan tukea?
Nämä ovat näkökulmia, joita halusimme selvittää tarkemmin yhdessä HENRY Fellowsin kanssa. Halusimme kuulla henkilöstöjohdon näkökulman johdon seuraajasuunnitteluun. Teetimme kyselyn HENRY Fellows -jäsenille ja lisäksi haastattelimme yli 15 suuryrityksen henkilöstöjohtajaa.
Maailma muuttuu yhä nopeammin ja yritysten tulee päivittää strategioitaan tulevaisuutta ajatellen. Oli kyseessä ala kuin ala, yritysten kompetenssitarpeet ovat muuttuneet aikaisemmista. Nykyisin johtajilta vaaditaan enemmän ja johtajapositioiden, erityisesti toimitusjohtajien, elinkaari lyhenee. Useimmiten puuttuvaa kompetenssia lähdetään hakemaan organisaation ulkopuolelta, mutta myös organisaation sisältä olisi hyvä kasvattaa osaamista. Muutokset ja yllätykset tapahtuvat varoittamatta ja niihin olisi hyvä varautua etukäteen.
Mercuri Urvalin toteuttaman henkilöstöjohdon selvityksen perusteella 90% vastaajista koki johdon seuraajasuunnittelun hyödylliseksi. Hyötytekijöiksi koettiin muun muassa kyky ennakoida paremmin muutostilanteissa sekä mahdollisten aukkojen tunnistaminen seuraajapotentiaalissa. Näiden lisäksi vastauksissa korostuivat seuraajasuunnittelun mukanaan tuoma systematiikka johdon kehittämisessä sekä hyöty talenttien sitouttamisessa.
Kyselyn vastauksissa löytyi merkittäviä eroavaisuuksia seuraajasuunnittelun toteutuksessa. Lähes jokaisessa organisaatiossa arvioidaan johtajien menestystä ja johtajia myös kehitetään vuosittain. Seuraajasuunnittelulta puuttuu kuitenkin usein strateginen pohja ja vain 35% vastaajista kertoo raportoivansa hallitukselle johdon kehittymisestä. Tämän lisäksi hyväksi johtajuuden kehittämiskeinoksi koettu tehtäväkierto uupuu jopa 60 prosentilta vastaajista. Vastausten perusteella vain 30 prosentilla on jokaiselle johtoryhmän jäsenelle seuraajaehdokas. Tulokset ovat huolestuttavia ja osoittavat selkeästi, että seuraajasuunnitteluun tulisi suhtautua vakavammin.
Kyselyn perusteella saavutettiin konsensus siitä, että johtoryhmän seuraajasuunnittelusta vastaavat joko organisaation toimitusjohtaja tai henkilöstöjohtaja - he ovat myös prosessin pääasiallisia toteuttajia. Vain osassa organisaatioissa osallistetaan hallitus, puheenjohtaja tai johtoryhmä mukaan osaksi prosessia.
Tehtyjen haastattelujen perusteella seuraajasuunnittelussa omistajuus on toimitusjohtajalla ja HR-johtajan rooli on tukea ja varmistaa prosessin toteutuminen. Haastatteluissa nousi myös esille, että kaikkien johtajien vastuulla on toimia kasvattajana ja kehittää itselleen seuraajia.
Seuraajasuunnittelun suurimmiksi esteiksi koettiin tahtotila, aika ja resurssit. Tämän lisäksi toimitusjohtajan suhtautumisella on iso merkitys prosessille – jos toimitusjohtaja ei ota sitä vakavasti, mitään ei tapahdu. Henkilöstöjohtajalla on tärkeä rooli varmistaa johdon seuraajasuunnittelun onnistuminen. Strategian toteuttaminen on johdon vastuulla ja useimmiten henkilöstöjohtaja vastaa siitä, että organisaation kyvykkyys on linjassa strategiaan. Henkilöstöjohtajan olisi hyvä tutustua hallituksen jäseniin, toimitusjohtajan luvalla tai hänen kanssaan, ja keskustella säännöllisesti seuraajasuunnittelun tilasta ja kehitystarpeesta.
Tekemämme selvityksen perusteella kokosimme seuraavat best practise -ohjeet:
1. Toimitusjohtajalla ja henkilöstöjohtajalla on suuri merkitys johdon seuraajasuunnittelussa. HR-johtajan tulee ottaa roolia, sitouttaa johto sekä osoittaa hyödyt ja onnistumiset.
2. Osaamis- ja kehitystarpeiden tulee perustua yrityksen strategiaan. Jatkuva dialogi edesauttaa toimintaa ja sen etenemistä.
3. Talent-poolin tulee olla riittävän laaja ja monitasoinen. Urasuunnitelmassa tulisi huomioida useampi askel prosessissa eteenpäin. Talentteja on hyvä kierrättää eri funktioissa tai projekteissa, sekä kehittää johtamista geneerisesti. Tulevaisuuden potentiaali tulee ottaa huomioon jokaisessa rekrytointitilanteessa.
4. Nuoria on nostettava rohkeasti vastuullisiin tehtäviin. Talenteille on hyvä viestiä kulttuuriin sopivalla ja yhteneväisellä tavalla.
5. Hallituksen ja operatiivisen johdon kommunikointia tulisi lisätä ja hallitukselle tulisi raportoida säännöllisesti. Mikäli mahdollista, henkilöstöjohtaja ja toimitusjohtaja raportoivat hallitukselle yhdessä.
6. Työ on pitkäjänteistä ja tulosten saavuttamiseen tarvitaan aikaa.
Teemu Tiainen
Kirjoittaja Teemu Tiainen on Mercuri Urvalin johdon konsultti. Mikäli kiinnostuit kuulemaan lisää suorahaku- tai johdon kehittämisen palveluistamme ota yhteyttä: contact.fi@mercuriurval.com