02.11.2021
Miten valjastaa työelämään kohdistuvat uudet odotukset eduksemme?
Pandemia osoitti, että pakon edessä mikä tahansa organisaatio ja sen henkilöstö pystyy mukautumaan täysin uudenlaisiin työtapoihin hyvin lyhyessä ajassa. Nyt lähes kaksi vuotta myöhemmin huomaamme uuden työelämää määrittävän tekijän: työntekijöiden ajattelutavat ovat muuttuneet pysyvästi.
Pitkittynyt ”uusi normaali”, jossa työtä tasapainottavat vapaa-ajan virikkeet ovat olleet kortilla, on saanut ihmiset uudelleenarvioimaan elämänsä prioriteetteja. Tämä on johtanut irtisanoutumisiin ja moniin muihin muutoksiin. Ihmiset ovat muuttaneet halki mantereiden, tehneet kokonaan uusia uravalintoja, olleet pakotettuja miettimään työviikkonsa uudelleen tai jopa siirtyneet pois työelämästä aikaistetulle eläkkeelle. Perustavanlaatuiset kysymykset, kuten työn rooli elämässä, ovat varsin yleisiä.
Onko organisaatiollasi edellytykset johtaa muutoksia?
Organisaatiot ovat joutuneet etsimään uusia tapoja ymmärtääkseen työntekijöidensä ajattelutapoja sekä entistä merkityksellisempiä keinoja niiden käsittelemiseksi. Pandemia toi työntekijät ja johtajat lähemmäs toisiaan taistelemaan yhteistä vihollista vastaan.
Nyt yli puolitoista vuotta myöhemmin, työntekijöiden odotukset johtajistaan ovat kasvaneet. He haluavat tulla kohdatuksi sekä yksilönä että osana työyhteisöä. Työntekijät ovat myös aikaisempaa uupuneempia ja etsivät merkitystä työssään. He odottavat johtajiltaan enemmän tukea niin työsuoritusten kuin oman hyvinvoinnin parantamiseen sekä itsensä kehittämiseen. Oman arjen ajankäyttöä halutaan ohjata autonomisemmin ja hybridityöelämä toimisto- ja etätyön suhteen on tullut jäädäkseen.
Yllä kuvatut tarpeet tulisi huomioida muutoshankkeisiin liittyvissä lähestymistavoissa. Kaikki tietävät, että työntekijät ovat organisaatioissa yhtä tärkeitä kuin asiakkaat. Siitä huolimatta monet johtajat näkevät työntekijänsä ylhäältä alas kohdistettavan viestinnän vakioyleisönä sen sijaan, että värväisivät heidät mukaan muutoshankkeisiin. Erityisen hälyttävää on se, että suurin vastarinta löytyy usein ylimmästä johdosta ja niistä työntekijöistä, joilla on kriittinen rooli toimintakulttuurin kehittämisessä sekä luottamuksen ja sitoutumisen rakentamisessa. Yksi kolmasosa ylimmän johdon edustajista on joko vastahakoisia tai he pysyttelevät etäällä muutoksesta. Lähestulkoon sama pätee yhteen neljäsosaan keskijohdosta.
Kuinka muutosjohtaminen mahdollistetaan?
On sanomattakin selvää, että organisaation johtajiston on oltava sitoutuneita muutoshankkeisiin onnistumisen mahdollistamiseksi. Olemme tunnistaneet neljä erilaista keski- ja ylimmässä johdossa (pl. yhtiön johto) esiintyvää ajattelutapasegmenttiä tutkimuksessamme. Alle on vedetty yhteen eri segmenttien tunnuspiirteet sekä segmenttikohtaiset painopisteet niiden sitouttamisessa, mitä organisaatiot voivat hyödyntää ajattelun tukena omien muutosmatkojen suunnittelussa.
- Liiketoimintalähtöiset henkilöt keskittyvät liiketoimintaan. Tällaisia henkilöitä löytyy tasaisesti niin ylimmästä- (42 %) kuin keskijohdosta (43 %). Heille resonoivat hyvin muutostarinat, joihin liittyy vaativia päätöksiä liiketoiminnan vakauttamiseksi.
- Ihmislähtöiset henkilöt laittavat ihmiset etusijalle. Yli neljäsosa ylemmän johdon edustajista ja 30 % keskijohdosta kuuluvat tähän segmenttiin. Ihmislähtöisiin henkilöihin vetoavat muutostarinat, joissa on ajateltu muutoksen vaikutuksia kollegoihin ennemmin kuin yritykseen.
- Muutosvastarintaiset henkilöt ovat ”jo nähneet tämänkin” ja he ovat kyllästyneitä transformaatioihin. Noin yksi viidesosa ylimmän johdon edustajista sekä 14 % keskijohdosta ovat muutosvastarintaisia. Muutosvastarintaiset henkilöt eivät lähtökohtaisesti ole parhaita muutoksen sanansaattajia alemmille uratasoille. Sen sijaan heillä on arvokasta tietoa epäonnistumisista ja niiden syistä, joten heidät kannattaa osallistaa vahvasti ratkaisujen suunnitteluun.
- Tyytymättömät henkilöt eivät ole luottavaisia liittyen johtajiinsa tai heidän suuntaviivoihinsa. 13 % ylimmän johdon ja 12 % keskijohdon edustajista kuuluvat tähän kategoriaan. Tyytymättömien henkilöiden näkökulmien huomioon ottamisella muutoshankkeissa on merkittäviä positiivisia vaikutuksia muutoksen läpiviennissä halki organisaation.
Tavoitteisiin päästään joko yhdessä tai ei ollenkaan. Mikä on sinun organisaatiosi lähestymistapa?
Työelämä jatkaa muuttumistaan ja organisaatioiden tulee olla valmiita siihen. Mikäli työntekijöitä ei värvätä aktiivisesti mukaan työyhteisökokemuksen muotoiluun voi heidän sitoutumisensa jäädä heikoksi. Pandemia vahvisti entisestään sitä, että muutoksiin päästää joko yhdessä tai ei ollenkaan.
Nyt onkin hyvä pysähtyä hetkeksi, hyödyntää pandemian aikaiset opit ja työntekijöiden muuttuneet ajattelutavat ja lähestyä työyhteisökokemuksen kehittämistä aivan tuoreella tavalla. Innovatiivisuus, joka kumpuaa organisaation sisältä, johtaa lopulta myös hedelmällisiin liiketoimintamahdollisuuksiin.
Kirjoittajat:
Riikka Hyytiäinen ja Susanna Jääskeläinen ovat muutosjohtamisen, strategian, toimintamallien ja organisaatiokulttuurin kehittämisen ammattilaisia, jotka työskentelevät Accenturen Talent & Organization konsultointipraktiikassa ja tukevat asiakkaita liiketoiminnan muutoksissa.
Lähteet:
Mindsets matter: Are your leaders on board? Accenture 2021. Lue julkaisu.
Lisää aiheesta HENRYn aamuwebinaarissa 16.11. aiheella: Työyhteisökokemus ratkaisee menestyjät! Tervetuloa mukaan!