07.04.2022
OKR:t - radikaalisti uudenlainen tavoitejohtamisen malli?
Jos ensimmäinen ajatuksesi lyhenteestä OKR, joka tulee sanoista objectives and key results, on taas yksi uusi tavoitejohtamisen malli, sinun kannattaa ehdottomasti lukea eteenpäin. Osoitamme nimittäin ennakkokäsityksesi vääräksi ja annamme sinulle todenmukaisemman ja rikkaamman kuvan aiheesta. Sen myötä ymmärrät myös, miksi juuri HR:llä on elintärkeä rooli onnistuneissa OKR-hankkeissa ja miten voit osaltasi auttaa omaa organisaatiotasi onnistumaan sellaisessa. Tämä blogi on alkulaukaus, ja jatkamme aiheen syventämistä tulevassa HENRY:n webinaarissamme 21.4.
OKR, suomeksi tavoitteet ja avaintulokset, on malli, jonka teki erityisen tunnetuksi pääomasijoittaja John Doerr menestyskirjassaan Measure What Matters vuodelta 2017, vaikkakin itse mallin juuret ovat syvemmällä historiassa ja esimerkiksi Christina Wodtke kirjoitti jo vuotta aiemmin aiheesta kirjassaan Radical Focus. Kirjassaan Doerr kertoo, kuinka erityisesti Googlella OKR:t olivat se salainen resepti, joka auttoi nuorta ja innokasta yritystä kasvamaan kymmenistä kymmeniintuhansiin työntekijöihin. Kirjan saaman julkisuuden ja painavan, kaikkien tunteman referenssin avulla OKR:t löysivät ensin tiensä Piilaakson muihin yrityksiin, kuten LinkedIn:iin, Twitteriin ja Uberiin, ja sen jälkeen yhä useampiin yrityksiin ja organisaatioihin kaikilla mantereilla ja kaikilla toimialoilla.
Kotimaassa aihetta ovat tehneet erityisesti tunnetuiksi Juuso Hämäläinen ja Henri Sora kirjallaan Strategia arkeen OKR-mallilla. Kirjasta ja kaikesta muusta aiheen ympärillä tapahtuvasta näkyvyydestä johtuen kiinnostus OKR:iä kohtaan on kasvanut rajusti, ja kasvaa yhä edelleen. Hyvinkin erilaiset organisaatiot julkiselta sektorilta, peliyhtiöiden kautta tukkukauppaan sekä ravintola- ja teolliseen liiketoimintaan ovat aloittaneet OKR:ien käyttöönoton. On paljon mahdollista, että myös teidän organisaatiossanne aihe on jo nostanut päätään vähintäänkin keskusteluissa. Ja vaikkei vielä olisikaan, todennäköisesti seuraavien muutaman vuoden aikana kysymys tulee joka tapauksessa pohdittavaksi. Siksi nyt on hyvä aika ottaa tuntumaa OKR:iin ja ymmärtää, mistä niissä pohjimmiltaan on kyse.
OKR:t eroavat perinteisistä tavoitejohtamisen malleista kolmella radikaalilla tavalla:
1) Läpinäkyvyys – OKR-mallissa kaikkien tiimien ja ihmisten kaikki tavoitteet toteumineen ja oppeineen ovat jatkuvasti kaikkien nähtävillä.
2) Kurottaminen – Koska OKR:iä ei koskaan kytketä suoraan palkitsemiseen, niiden avulla voidaan pyrkiä ylittämään mahdottomalta tuntuvia vuoria. Tätä kutsutaan mallissa kurottamiseksi.
3) Autonomia – OKR-mallissa tavoitteita ei sanella, tai valuteta, kuten tapana on sanoa, ylhäältä alas. Periaatteena on, että kaikki tavoitteet ovat viime kädessä tiimin tai ihmisen itselleen ottamia. Prosessin aikana toki neuvotellaan ja keskustellaan, mutta viimeinen sana on sillä, joka myös kantaa tuloksista vastuun.
Ajatellaan hetki läpinäkyvyyttä. Perinteisestihän tavoitteet ovat organisaatioissa olleet siiloutuneita siten, että niistä on lähinnä keskusteltu ja niitä on johdettu linjassa ylhäältä alas. Tällöin myös niiden seuranta ja tilanne on käsitelty vain linjan sisällä, kunnes vasta organisaation aivan ylimmällä tasolla langat ovat yhdistyneet, mutta siinä vaiheessa jo valitettavan suodattuneessa, summautuneessa ja, sanottaisiinko, abstraktissa muodossa. Yksityiskohdat ovat täysin kadonneet. Tämä on sekä jättänyt ison osan organisaatiosta paitsi ajantasaisesta ja kattavasta tilannekuvasta että antanut johdolle varsin vähän konkretiaa päätösten tueksi. Lisäksi toimintamalli on tarjonnut oivan maaperän monenlaiselle politikoinnille eikä varmasti ole ollut omiaan edesauttamaan yhteistyön rakentamista linjojen välillä saatikka synnyttämään luottamusta.
OKR:ien myötä tämä kaikki muuttuu, kun kaikki on jatkuvasti kaikkien nähtävillä. Monelle organisaatiolle se on radikaali muutos, joka haastaa sekä vallitsevan kulttuurin että johtamistavat. Juuri tästä syystä HR:llä on tärkeä rooli, kun organisaatio päättää ottaa OKR:t käyttöön. Se koskettaa niin rakenteita kuin ihmisiäkin syvältä, eikä siihen pitäisi hypätä kevein perustein ja valmistautumatta. Tämä tason muutokset vaativat aikaa ja paljon erilaista tukea onnistuakseen kunnolla. Siinä HR:llä on tärkeä tehtävä.
Jatkamme tästä ja muista listan aiheista lisää webinaarissamme. Odotamme kovasti näkevämme sinutkin mukana tuomassa ajatuksesi, kysymyksesi ja kokemuksesi mukaan interaktiiviseen keitokseemme. Yhdessä saamme aikaa innostavan ja opettavan kokemuksen meille kaikille. Tervetuloa mukaan!
Toni Paloheimo & Mirka Palm
Toni Paloheimo auttaa Tangible Growthissa organisaatioita kehittämään omaa muutoskykyään. Näkökulmansa ja oppinsa hän on ammentanut vuosista konkreettisia muutoksia eri organisaatioissa tehden ja johtaen. Hän on myös myyrä, mutta siitä lisää tilaisuudessa.
Mirka Palm on Kotipizza Groupin henkilöstöjohtaja, joka syttyy organisaatiokulttuurin kehittämisestä ja strategian inhimillistämisestä.