01.11.2022
Työntekijän työuupumustilanne haastaa esihenkilön itsensä johtamisen
Esihenkilö tarvitsee tehtävässään itsensä johtamista pitääkseen itsensä toimintakykyisenä haastavassa johtamistilanteessa ja johtaakseen muita. Esihenkilöiden itsensä johtamisen kokemusten sanoittaminen ja esille tuominen mahdollistaa johtajuuden kohdennetumman kehittämisen ja tukemisen.
Kuva: Riina Alén / www.wordart.com
Työntekijän työuupumistilanteet esihenkilön itsensä johtamisen kontekstina ja haasteena
Suomalaisessa työelämässä esiintyy työuupumusta varsin laajasti. Vuoden 2020 työolobarometrin mukaan lähes puolet palkansaajista oli kokenut työuupumuksen oireita ainakin joskus ja uusimman suomalaisten työhyvinvoinnin kehittymistä tarkastelevan tutkimuksen mukaan työuupumusoireilu on vielä lievästi lisääntynyt verrattuna koronaa edeltäneeseen aikaan. Työuupumusilmiö on työpaikoilla liiankin tuttu ja esihenkilöt kohtaavatkin työssään yhä useammin työuupuneita työntekijöitä.
Koska työuupumusilmiö on luonteeltaan sosiaalinen, se koskettaa koko työyhteisöä, ei vain työuupunutta yksilöä. Työyhteisössä esiintyvän työuupumuksen ratkaisuksi ei siten riitä, että vain työuupunut työntekijä saa apua ja kehittää itseään. Koska työyhteisössä yksilöiden kokemukset rakentuvat vuorovaikutussuhteissa, työyhteisöjen kehittyminen edellyttää kaikkien yhteisön yksilöiden sitoutumista itsensä kehittämiseen, jonka edellytyksenä on itsensä johtaminen. Työyhteisössä esiintyvä työuupumus haastaakin esihenkilön itsensä johtamisen. Johtaakseen ja vaikuttaakseen muihin on ensin johdettava itseä.
Ääni esihenkilöille
Työyhteisöjen kehittämisessä esihenkilöt ovat avainasemassa. On tärkeää saada käsitys esihenkilöiden itsensä johtamisen kokemuksista työntekijöiden työuupumustilanteisiin liittyen, jotta esihenkilöiden tilannetta voidaan paremmin ymmärtää heidän keskeisessä roolissaan työyhteisössä johtajuuden tukemiseksi ja työuupumusilmiön esiintymisen estämiseksi työyhteisöissä.
Esihenkilöiden itsensä johtamisen kokemusten tutkiminen
Lähes vuosi sitten HENRY Ry:n julkaisemassa jäsentiedotteessa haettiin osallistujia opinnäytetyöni tutkimukseen, jonka tavoitteena oli antaa ääni työuupuneiden työntekijöiden esihenkilöille ja tarkastella heidän itsensä johtamista työntekijöiden työuupumustilanteissa. Tutkimukseni sanoittaa ja tekee näkyväksi tutkimukseeni osallistuneiden 11 esihenkilön itsensä johtamisen kokemuksia työtekijöiden työuupumustilanteissa.
Yhteisistä ja yksilöllisistä kokemuksista ja niiden moniulotteisuudesta
Tutkimukseni tulokset konkretisoivat niin yhtäläisyyksiä kuin erojakin esihenkilöiden itsensä johtamisessa. Lähes kaikilla tutkimukseni esihenkilöillä esiintyi itsensä johtamisen kokemuksia itsereflektiosta, tunteiden tunnistamisesta, fokusoitumisesta ratkaisukeskeiseen toimintaan sekä itsensä kehittämisestä.
Itsensä johtamisen kokemuksena itsereflektio on tutkimuksessani pohdiskelua tai mietiskelyä, jota esihenkilö harjoittaa ajatuksiinsa, tunteisiinsa, toimintaansa tai kokemuksiinsa liittyen ja joilla esihenkilö jäsentää itseään ja toimintaansa esihenkilönä. Tutkimukseeni osallistuneiden esihenkilöiden itsereflektio johti useimmiten itsensä kehittämiseen, johon sisältyi itsereflektion hyödyntäminen esihenkilön tietoisessa oppimisessa itsestään, kokemuksista oppiminen sekä kouluttautuminen.
Vaikka johtamiskirjallisuudessa itsensä johtamisen käsitteeseen sisältyy oletus ihmisen kyvystä itsereflektioon, osalla tutkimukseni esihenkilöistä ei esiintynyt itsereflektiota tai se ei johtanut itsensä kehittämiseen. Näillä esihenkilöillä on ollut tilanteeseen liittyviä muita tekijöitä, kuten esimerkiksi oma työuupumus tai kuormittuneisuus, joilla on voinut olla vaikutusta yksilön itsensä johtamisen kokemuksiin.
Esihenkilöiden itsensä johtamisen kokemuksissa esihenkilön aiemmat kokemukset, niin myönteiset kuin kielteisetkin ovatkin läsnä vaikuttaen esihenkilöön ja hänen toimintaansa. Itsensä johtamisen kokemuksena aiemmat kokemukset näyttäytyvät kokemuksista oppimisena ja kietoutuvat siten itsensä kehittämiseen. Osalla esihenkilöistä tämä itsensä johtamisen kokemus sisältää sen, että esihenkilö aktiivisesti hyödyntää oppimaansa esihenkilötyössään. Osalla aiemmat kokemukset vaikuttavat esihenkilön ajatteluun ja toimintaan tavalla, josta esihenkilö ei itse ole välttämättä täysin tietoinen tai ei hyödynnä oppimaansa.
Esihenkilöiden itsensä johtamisen kokemuksissa esiintyi enemmän eroavaisuuksia kuin yhtäläisyyksiä ja kokemukset kietoutuivat vahvasti tilannetekijöihin, esihenkilöiden aiempiin kokemuksiin, erilaisiin oletuksiin, ajatusmalleihin, ajatuksiin itsestä, tilanteesta, toisista yksilöistä sekä työuupumuksesta ilmiönä. Tiivistäen voikin todeta, että esihenkilöiden kokemuksissa esiintyi tilanteen ja esihenkilön itsensä kannalta niin myönteisiä, tilanteen ratkaisemiseen tähtääviä ja niitä edistäviä itsensä johtamisen kokemuksia, mutta myös kokemuksia, jotka ovat tilanteen ratkaisemisen tai esihenkilön oman kuormittumisen ja jaksamisen kannalta ongelmallisia.
Tietoista kokemusten jakamista johtajuuden kehittämiseksi ja tukemiseksi
Milloin sinä tarkastelit viimeksi tietoisesti omia työelämäkokemuksiasi? Voitko tunnistaa niissä itsensä johtamisen kokemuksia? Esihenkilöiden itsensä johtamisen kokemusten sanoittaminen ja esille tuominen mahdollistaa johtajuuden kohdennetumman kehittämisen ja tukemisen. Miten sinun työyhteisössäsi ja organisaatiossasi voitaisiin toteuttaa johtajuuden kohdennetumpaa kehittämistä ja tukemista?
Riina Alén
Kirjoitus perustuu hallintotieteen, erityisesti johtamisen psykologian pro gradu -tutkielmaan Esihenkilöiden itsensä johtaminen työntekijöiden työuupumustilanteissa. Lapin yliopisto, 2022.
Kirjallisuutta
Goldsby, M. G., Goldsby, E. A., Neck, C. B., Neck, C. P. & Mathews, R. (2021). Self-Leadership: A Four Decade Review of the Literature and Trainings. Administrative sciences, 11(1), 25. https://doi.org/10.3390/admsci11010025
Lyly-Yrjänäinen, M. (2021). Työolobarometri 2020. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja. Työelämä. 2021:36. Työ- ja elinkeinoministeriö. Helsinki.
Manz, C. (1986). Self-Leadership: Toward an Expanded Theory of Self-Influence Processes in Organizations. Academy of Management Review, 11 (3), 585-600.
Maslach, C. & Leiter, M. P. (2017). Understanding Burnout: New Models. Teoksessa C. L. Cooper & J. C. Quick (toim.) The Handbook of Stress and Health: A Guide to Research and Practice. (36-57). New Delhi. John Wiley & Sons Ltd.
Mäkiniemi, J-P., Kaltiainen, J. & Hakanen, J. (2022). Miten Suomi voi -tutkimus: Työhyvinvoinnin kehittyminen korona-aikana loppuvuoteen 2021 mennessä. Työterveyslaitos. https://www.ttl.fi/tutkimus/hankkeet/miten-suomi-voi
Neck, C. P. & Manz, C. C. (2013). Mastering self-leadership: Empowering yourself for personal excellence (6th ed.). Boston. Pearson.